«Десять миллионов мастеров актуальности»
Как создавалась компания, которая со временем вошла в число мировых лидеров в своем сегменте рынка? Какие советы жизненных наставников помогали преодолевать при этом все самые трудные этапы ее становления?
В чем сейчас он видит свои жизненные миссии, и как работают на их реализацию созданные им лидерские программы? Об этом и многом другом – в этом разговоре с одним из основателей компании «Технониколь», миллиардером Игорем Рыбаковым.
«Каждый следующий шаг нам подсказывает интуиция»
— Вы начинали заниматься предпринимательством около 30 лет назад – на заре становления российского бизнеса как такового. Думали ли вы тогда о внутренней культуре предпринимательства, о его атмосфере, о правилах?
— Думал. Когда мне было 12 лет, мой отец, будучи начальником лаборатории, рассказал мне одну историю. О том, что он не может уволить женщину, которую ему «подсадили» в лабораторию, потому что она была сестрой начальника цеха. И еще одну, которая была племянницей директора завода. Он рассказывал мне, что не в силах ничего изменить, хотя эта ситуация сказывалась на качестве работы его лаборатории. И вот так из мощного деятельного мужчины он на наших с ним прогулках превращался в «сторитейлера», который рассказывал мне о том, что «к сожалению, жизнь так устроена, что иногда не все в наших руках». Я говорил ему: «Пап, ну давай что-то сделаем». А он: «А что я могу сделать? Ничего тут, Игорь, изменить нельзя». И я прекрасно помню, как я бесился.
Это было очень яркое впечатление. Я очень хотел вырасти и сделать так, чтобы в мире вокруг меня оказалось невозможно возникновение подобных ситуаций. Они умерщвляют. Я это увидел на примере своего отца. Инженер, кандидат наук, который имел 17 патентов и был талантливым ученым, в такой системе стал человеком, который мог лишь посетовать в беседе с сыном, что не в силах чего-то поделать с существующим порядком вещей. Я был категорически против этого принятия, даже плакал. В результате, как оказалось, практически вся моя жизнь оказалась посвящена тому, чтобы преодолеть подобные самоограничения. И создавать такие компании, такие конфигурации людей, которые позволяют им проявляться иначе.
— Компанию «Технониколь», которая пользуется сейчас мировой известностью, вы начали строить, когда вам еше не было 20 лет. К тому времени вы уже чувствовали, как именно нужно действовать, чтобы создавать большую компанию, или продвигались к этому пониманию шаг за шагом?
— Вообще вся история создания нашей компании была в некотором смысле цепью последовательных событий и внутренних открытий. Они не были выстроены в какую-то прямую линию, но просто вели меня от одного к другому. Еще школьником я попросил маму устроить меня в стройотряд и оказался там. Вокруг были 20-летние студенты, а мне – всего 15. При этом я умел плотничать, штукатурить, и получилось, что именно я учил студентов, как это все надо делать. Я стал бригадиром, вернулся из стройотряда, заработав около полутора тысяч рублей – огромные по тем временам деньги. Мама даже спросила: «Ты что, кого-то ограбил?» (улыбается).
Дальше, когда я уже оказался на Физтехе, хотел поехать в стройотряд. Надо было зарабатывать, надо было на что-то питаться – тогда же была дикая инфляция. Как сейчас помню, нашей стипендии хватало только на то, чтобы один раз пообедать в столовой. Так что летом мы искали, как подработать. Мы с ребятами из моего общежития попали в кровельщики, и это тоже стало одним из фрагментов той самой череды событий в моей жизни. На одной из кровель нам долго не привозили материалы, но при этом отказались платить за простой. Мы поняли, что, наверное, с кровельщиками нет большой проблемы (таких, как мы сами, можно было найти немало), а вот с материалами она как раз есть. И немедленно отправились проверять эту гипотезу.
Естественно, мы тогда практически ничего не знали про производство, не понимали, сколько всего нужно сделать, чтобы его организовать. Но мы мечтали. И когда ездили на электричке на кровельные объекты, замечали, как мимо проносились какие-то сараи, какие-то цеха, то фантазировали – мол, представляешь, вот в этом цеху будет наша кровельная линия. И уже через несколько лет такая линия действительно появилась. То есть в этой цепочке событий каждый раз были конкретные логические причины, которые приводили к управляемым совпадениям.
— А как получилось, что эти мечты студентов из электрички, действительно реализовались?
— В какой-то момент нам, как людям, которые очень хорошо крыли крышу, предложили сделать кровлю уже не в качестве рабочих какой-то компании, а самостоятельно. Я зашел в кабинет к директрисе компании, где мы тогда работали, и говорю: «Давайте мы в следующий раз сделаем кровлю так же качественно, в два раза дешевле, но по предоплате». Она сказала: «Хорошо». И перечислила нам сумму, которой хватило на то, чтобы купить кровельные материалы, привезти на объект и стать кровельной фирмой. Это был первый шаг. А дальше та наша мечта о линии по производству кровельных материалов начала прорастать. Мы видели, как росла конкуренция среди кровельщиков, и чувствовали, что еще чуть-чуть — и это занятие перестанет быть выгодным.
Однажды мне повезло получить информацию о том, что рядом с моим родным городом Магнитогорском есть картонно-рубероидный завод, что на нем производят тот самый материал и что там есть простаивающие линии, которые можно арендовать. Я туда поехал, прорвался к директору – он меня выслушал и… послал. Когда я вышел унылый, посланный на три буквы, меня пригласил к себе в кабинет присутствовавший на той встрече Виктор Михайлович Лушпин. Он говорит: «Ты сейчас у директора рассказал то, что уже готово на этом заводе». Открывает шкаф, а там технические условия, образцы материалов и все прочее. И у меня появилось ощущение, что прямо из этого шкафа идет какое-то свечение, во всяком случае, сейчас мне это помнится именно так. Я попросил разрешения позвонить по межгороду и набрал номер своего напарника Сергея Колесникова: «Сергей, здесь именно то, что мы с тобой искали. Здесь мы будем производить кровельные материалы. Приезжай». То есть формально меня послали, но я уже точно знал, что именно здесь, именно на этом заводе мы организуем свое производство. Я это чувствовал. Вот так примерно интуиция нам и подсказывает каждый следующий шаг.
— Вы сейчас с большой теплотой говорите о Викторе Михайловиче. Можете ли вы этого человека назвать своим наставником?
— Именно так. Учитель, наставник — это действительно наиболее подходящее слово. Когда он меня завел в кабинет и открыл тот шкаф, то просто наслаждался тем впечатлением, которое произвел на своего ученика, как он, наверное, отчасти начинал меня воспринимать. После звонка Колесникову я ему говорю: «Скоро сюда приедет мой друг, и мы будем сидеть тут до того момента, пока не реализуем свой план. Поможете нам все-таки договориться с директором?». Он говорит: «Помогу, но ты сам видел, какой у нас директор».
В результате, хоть я тогда еще не понимал, но именно Виктор Михайлович нас научил простому правилу: для того, чтобы убедить в правильности своих идей авторитарного и тираничного руководителя, достаточно убедить его ближайшее окружение – первых заместителей и прочих. Создать своего рода фронду – и тогда руководитель не сможет пойти против тех, на кого он сам опирается. В какой-то момент он обязательно согласится, сказав: «Я подумал и решил, что надо сделать именно так!..»
Так и вышло. Те, с кем мы начинали говорить, проникались симпатией и к нашим идеям, и к нам самим, тоже становясь в каком-то смысле нашими наставниками по своим направлениям. А наставники очень любят своих подопечных. В итоге директор просто не смог противостоять этой превосходящей его силе, когда практически все окружение стало говорить ему: «Ну надо уже сделать именно так. Это же выгодно и хорошо». И с нами был подписан контракт на производство.
Это была хорошая новость. А плохая состояла в том, что, когда мы взяли кредит под 10 процентов в месяц и закупили сырье, отправив его на завод, этот же директор аннулировал подписанный контракт. И это была вторая часть истории, когда уже все на заводе сказали: «Ну, ребята, теперь вам хана». Только мы с этим не согласились. Просто это был второй раунд — более трудный, с повышенной нагрузкой. Полтора месяца был очень тяжелый для нас период, но в итоге мы все-таки передоговорились. Я тогда сказал Сергею: «Видишь, люди делятся на тех, кто договорился и держит слово, и тех, кто договорился – и тоже держит, но по-другому, используя свой шанс что-то потом для себя выторговать». Пусть так, но в итоге мы передоговорились на новых условиях. Хотя кто-то нам советовал стоять на своем, пойти в суд. Но я знал — если мы пойдем в суд, то вот тогда-то нам точно хана.
У нас висел кредит под проценты, мы заплатили за сырье, мы взяли деньги у тех, кто уже ждал материал. Если мы потеряли еще хотя бы два месяца, у нас случился бы кассовый разрыв. Надо договариваться — этому нас тоже научил Виктор Михайлович, который сказал: «Ребята, надо решать проблему и искать выход, а не заниматься поисками справедливости и решать, кто и в чем виноват». Мы так и поступили.
Как раскрыть в человеке мастера?
— Когда вы уже окрепли и стали строить свою компанию, какова была ваша модель управления? Были вы сами такими же жесткими и авторитарными руководителями, как тот директор завода?
— По сути, я только что рассказал историю становления нашей компании, которое произошло именно в режиме «наставник-ученик». Нашими наставниками становились не просто дееспособные, но и очень мудрые люди. И у нас не было другого пути, кроме как найти конфигурацию взаимоотношений, позволявшую этим мудрым и дееспособным людям, которые по неведомым нам тогда причинам не могли эффективно взаимодействовать между собой, оказаться на это способными. Ведь линия-то на заводе к нашему появлению не работала, она стояла. И все наше становление происходило под грифом: да, они наши наставники в том, что они умеют, зато мы формируем именно их конфигурацию взаимоотношений. То есть мы – та причина, по которой эти люди, которые до сих пор не работали вместе, начнут это делать. Мы не ставили перед собой задач реализовать на практике какие-то вычитанные из книг принципы. Просто стремились, чтобы принесло результат то, что, по нашему мнению, должно было его принести.
А уже на следующем этапе эти самые мудрые люди стали нас спрашивать, как быть, чтобы снизить огромные затраты, которые нес этот завод. Мы предложили подход: увольнять людей целыми этажами. В заводоуправлении было четыре этажа. Сначала мы послушали рассказы о том, что в исторической модели при планово-экономической системе Советского Союза там работали 60 человек. А сейчас 30 – значит, меньше 20 тут работать никак не может. Я говорю: «Ребята, я из Физтеха. Все калькуляции, которые делает сейчас этот завод, я смогу сделать за три часа. И для того, чтобы их обновлять, мне потребуется еще по полчаса в течение недели. Оставьте мне одного человека – и я его научу все это делать».
Завод в прежнем состоянии просто не мог прокормить всех этих людей – там работали 1200 человек, а производил он очень мало, шел ко дну вместе с тем самым директором. Мы стали увольнять людей. Конечно, они восстали во главе с профсоюзом: «Лучше мы погибнем, чем пойдем на это». Тогда нам пришлось купить акции, пакет которых тогда как раз продавало государство. Это была ужасная сделка – мы вложили все деньги, которые смогли собрать. И если бы что-то пошло не так, то этот накренившийся корабль пошел бы ко дну – теперь уже вместе с нами. И все-таки мы решились пойти на это, разумно (как это теперь уже кажется) посчитав, что у нас во всяком случае будет шанс. И этот шанс сработал. Мы провели экономические реформы, хотя никто не верил, что мы их закончим. И сейчас этот Учалинский комбинат компании «Технониколь» — невероятно эффективен, на нем исключительно производительные рабочие места, и он является одним из флагманов производственной культуры в городе Учалы.
— Удивительная история вашего партнерства с Сергеем Колесниковым насчитывает уже несколько десятилетий. Считаете ли вы друг друга наставниками? Или наставничество может быть только вертикальным, когда один более опытный или взрослый?
— Наставничество бывает разным – и горизонтальным, и вертикальным. Но, как мне представляется, лет до 40 вертикальное наставничество почти любым человеком внутренне отвергается. И я его не принимал, и Сергей, и другие люди, которых я знаю. Если кто-то не проходил сильную школу с неким мастером или грандмастером, то принять вертикальное наставничество до того момента, как ты сам полностью износился, сложно. И конечно, наставничество проходит через разные периоды. Что касается нас, то был период, когда мы обо всем этом вообще не думали. А потом уверовали в большую силу наставничества и, скорее, стали искать тех, кто способен стать наставниками для нас самих. Мы многое знали про теоретическую физику, математику, но практически не имели знаний про производство, про технологию коммуникаций. И как раз вся наша школа в этом смысле была в беседах с наставниками.
Потом мы познали и горизонтальное наставничество, когда внутренне росли в беседах и обсуждениях с Сергеем. Затем была и другая фаза, когда герои начинают решать, кто тут главный, кто должен играть доминирующую роль. Примерно так: «Я тебя научу». И в ответ: «Я тебя сам ка-ак научу» (смеется). Это момент, когда они оба еще не знают, что есть и другое состояние, которое я называю настоятель. Это наивысшая форма наставничества, о существовании которой многие даже не догадываются, хотя изначально она заложена в каждом. Настоятель – это человек, у которого есть такое мировоззрение, что с каждым, попавшим в его орбиту, случится что-то правильное. При этом настоятель не будет тянуть или толкать (что называется «push and pull»), принуждать или мотивировать – нет. Это поле логических причин опосредованного взаимодействия через разные непрямые способы влияния.
Некоторые наставники, овладев этим способом, не идут по пути тренера или, например, мастера, обучающего кого-то на рабочем месте. Они говорят: «Вопросы мне не надо задавать. Я задаю тебе вопросы – ты сам ищешь на них ответы. Пишешь в дневнике свои открытия, а я иногда в этом дневнике буду присылать тебе весточку». Это тоже вид наставничества, но только со взаимодействием не напрямую, а через среду. Он позволяет раскрыть в наставляемом именно мастера, а не просто натренированного в какой-то функции человека.
«Программа личного бессмертия»
— Не так давно вы запустили программу личного наставничества «Ярд с Рыбаковым». Какова ее основная идея?
— Это не только программа личного наставничества, но еще и моя программа личного бессмертия. Представьте себе, что в течение десяти, а, возможно, и двадцати лет, будут происходить выпуски людей, занимавшихся по этой программе. Я не то, чтобы чему-то учу там людей. Я создаю поле причин, чтобы человек целый год полностью мог побыть в одеянии, в паттернах, в приемах и привычках Игоря Рыбакова. И тот, кто на время отложил в сторону свой сундучок, который он копил предыдущую жизнь – арсенал поведенческих привычек и стратегий – и надел на себя то, что я предлагаю, тот сможет наблюдать, к какому эффекту это приведет. И чем в большем количестве людей я смогу таким образом продлить себя (а впоследствии – и они продлят самих себя в ком-то другом) – тем более значительным окажется мое наследие.
Я оформил свои взгляды в виде учения – Учения об актуальности. Сейчас оно доступно каждому, и можно его использовать как систему привнесения в свою жизнь нового качества жизни: как использовать свое тело, ум и сердце для того, чтобы твоя жизнь стала качественной и процветающей. «Десять миллионов мастеров актуальности» — так звучит цель нашей программы. А это около семи процентов от взрослого трудоспособного населения страны. То есть мы говорим не об одном поколении последователей, а о нескольких, и об их способности к генерации. Поэтому и я, и все, кто причастен к программе «Ярд с Рыбаковым» — мы находимся внутри феноменального явления, которое ученые сейчас называют сингулярностью. Они только пытаются сформулировать, что же означает это слово, а я говорю: «Так мы уже находимся в ней!». Ведь «Ярд с Рыбаковым» — это и есть сингулярность в форме, доступной зрению. Все просто.
— Многим людям кажется, что «Ярд с Рыбаковым» — это только про деньги…
— … и не будем их разочаровывать (улыбается). Это очень здраво думать или предвкушать, что «Ярд с Рыбаковым» — история про миллиард рублей или долларов. И многие действительно приходят туда, полагая, что это так. Отлично. Но остаются не поэтому, а по другой причине. Остаются не на программе, а именно в сообществе – вместе с теми людьми, которым больше нравится эта их новая жизнь, по сравнению с тем, что с ними происходило раньше. Если человек находит свое сообщество, своих людей, свою среду, в которой он чувствует себя плодоносным, то для него это и есть счастье. Любой человек, ощущающий себя никчемным и бесплодным, переживает какую-то личную трагедию, в которой возникают алкоголь, наркотики или какие-то суррогаты – именно для того, чтобы заглушить или подавить эту боль. А «Ярд с Рыбаковым» — это про то, как использовать свое тело, ум и сердце по-другому, как создать свою персональную стратегию превосходства, как ощутить статус, престиж и влияние.
Я хочу дать людям шанс познакомиться с другим способом жизни – и потом решить, вернуться ли в свой прежний или остаться в том, который я предлагаю. Личность – не есть что-то фиксированное, она может проявиться и так, и по-другому. А персона – это то, как личность описана. Если социум или какая-то общность имеет опыт восприятия личности как «персона такая-то», то пиши-пропало – это уже не свободный человек, он уже вынужден соответствовать этому описанию. И многие люди проживают жизнь в этой внутренней тюрьме, испытывая от этого боль. И дальше происходит побег.
Я сам был в такой ситуации – когда ты знаешь и чувствуешь, что что-то не так, но что именно – понять не можешь. Это тупик, в котором ты начинаешь разбивать себя о себя самого. Видеть в каждом врага – и еще больше себя подавлять, досадовать, злиться. Наверное, почти все люди на том или ином этапе своей жизни испытывали подобное. Другое дело: умеем ли мы проходить через это без травм? Или пытаемся отмахнуться и как-то — на обезболивающих и отвлекающих – просто проскочить мимо. Но тогда мы уже к 40-42 годам оказываемся совершенно морально разбитыми.
Я хочу помочь людям этого избежать. И в России, и в мире в целом, очень много сильных классных людей, которые на условном интервале 28-40 лет убивают жизнь и себе, и своим близким. И вот он – гигантский потенциал, который остается нереализованным. Мне в свое время помогли пройти через это, и у меня появилась внутренняя настройка, чтобы стать проводником для людей, которые хотят пройти во вторую половину жизни и начать жить, а не продолжить изнашиваться. Это можно считать чем-то вроде моей внутренней миссии.
— Еще один ваш проект — появившаяся два года назад лидерская программа МФТИ. Это именно программа о наставничестве для всех студентов, или ее цель в том, чтобы определить самых перспективных и талантливых, помочь им в становлении и дать таким образом путевку в жизнь?
— Физтех — один из ведущих вузов страны. Если бы мне во время обучения там дополнительно к специализации преподавали жизненные навыки, которые я сейчас доношу студентам, то уверен, что мой потенциал был бы еще в десять раз больше. Жизнь же не устроена так, что кто-то в чистом виде технарь, а кто-то гуманитарий – мы все целостные личности. Те, кого определили технарями, и они пошли именно в этом направлении – явно недополучают при обучении гуманитарной компоненты. И наоборот.
При этом и те, и другие недополучают способность целостного восприятия, которая появляется только у людей, живущих не в своей узкой специализации, а полнокровной жизнью. То есть если студент не встречается в процессе своего обучения с предпринимателями, которые просто по роду своей деятельности должны уметь соединять все – и то, и это, и черта лысого тоже – то такой студент выйдет из стен вуза однобоким и, сталкиваясь с миром во всех его многообразных проявлениях, будет склонен к фрустрации или даже к саморазрушению. Если же у него были подобные встречи с этими целостными людьми, то в процессе бесед с ними он получает новое понимание и шанс на то, чтобы перестать метаться между техническим и гуманитарным, между черным и белым и так далее. К нему приходит понимание, что мир состоит не из выбора между одним и другим, и что свобода – это именно все и сразу. И что на самом деле белое и черное – это одно и то же, как части полноты и общего многообразия мира. И вовсе не надо присягать чему-то одному.
Мы сейчас живем в уникальное время, когда иного шанса на дальнейшее существование России без начала взращивания национальной элиты среди тех, кому сейчас от 14 до 20 лет, просто нет. Многие скажут: нет, нам надо сейчас, а не потом. Но национальная элита взращивается именно на протяжении 20-30 лет. Сейчас – развивающее образование (от детских садиков до программ для студентов), и только через 20-30 лет эти новые люди все начнут делать по-другому. Это еще одна моя внутренняя миссия – сделать так, чтобы десятки и сотни тысяч таких ребят приступили к активным действиям через 20 или около того лет.
Для этого я, в частности, создаю интернаты, в которые мы на условиях полного обеспечения (за мои деньги и за деньги других меценатов) будем отбирать талантливых ребят – из сельских районов, из небольших городов – по критерию обучаемости. Все это будет составлять единую систему с «Ярдом с Рыбаковым», с лидерской программой в МФТИ, то есть ребята уже со своих 14 лет будут погружены в среду такого общения и таких вызовов, которые будут формировать их мировоззрение. В понимание полноты мира, а не в то, за кого идти голосовать: за белых или за красных. Я им говорю: вы за себя голосуйте.
Если вы идете по пути того, чтобы стать частью национальной элиты, то при любом режиме будете иметь влияние и превосходство. Если же уже на какой-то ранней стадии вы становитесь солдатом какой-то одной армии, то ничего хорошего из этого не выйдет. Так что я очень хочу, чтобы мы всем миром формировали условия для процветания нашей страны – и делали это, создавая поле логических причин для такого развития событий. Призываю всех участвовать в этом процессе, присоединяясь к нашим сообществам и программам.
— Помимо уже перечисленного, вы запускаете и академические программы. Что в них будет особенного, и будет ли там реализовываться тема наставничества?
— Убежден, что самый сильный эффект дают программы живого образования. Порой какой-то предприниматель, видя, как студент отвечает на предложенный им в ходе занятий челлендж, видит его потенциал и приглашает его на работу, а иногда даже дает миноритарную долю в своей компании. Это же феноменально – студент пришел учиться в нашу академическую программу MBA и тут становится младшим партнером в бизнесе! Результат живого образования – именно в том, как раскроется жизнь конкретного человека. Наша MBA ШИР МФТИ — это не про сервисы и не про бизнес-продукты, а про человека, который туда приходит. Это среда, в которой личность человека проявляется и раскрывается так, как он сам этого не ожидает.
И MBA, и магистратура, и лидерская программа – это то, что проявляет в человеке умения, которые он еще сам не осознает. И только много позже – через год, два, три – люди говорят: «Вау, мы поняли, это же все оттуда». Так ведь в свое время происходило и со мной в общении с Виктором Михайловичем, о котором я рассказывал в начале нашей беседы. Он говорил: «Придет время – ты все это поймешь и примешь». Так и произошло. И сейчас я сам точно то же самое прохожу со своими студентами. Я им говорю: «Наслаждайтесь, вы теперь стали плодовитыми. Вы теперь умеете порождать цепочки заразной щедрости. У вас теперь будут появляться свои ученики. Вы теперь мастера плодовитости». Кто-то из них спросил: «А что, раньше мы были мастерами бесплодия?», я ответил: «Ну, не я это сказал, но что-то в этом есть». Хотя, конечно, формулировка «перестать быть мастером бесплодия» не очень привлекательно звучит (смеется).
Я хочу пригласить в наши программы людей, которые склонны к очень концентрированным способам описания действительности. Которые любят исчерпывающие формулировки. Например, такую: «Для каждого потенциала существует такая конфигурация людей вокруг, когда этот потенциал проявится талантом». Но это только первая часть аксиомы актуальности. Есть и вторая: «Для каждого таланта существует такая конфигурация людей вокруг, когда твой талант проступит гением». Талантливых людей, которые как-то проявили в этом виде свой потенциал, очень много. А гений – это умение попадать в цель, которую другие даже не видят. Порой не видит ее даже сам тот, кто в нее попадает. В этом есть что-то магическое и волшебное.
И мне очень хочется помогать людям раскрывать в себе эти качества. Моя цель – оставить после себя след, который проживет намного дольше, чем я сам.
Беседовала Ирина Карелина,
предприниматель, главный редактор журналов
«PRO Женщин» и «RYBAKOV»,
соорганизатор форума «Со-Действие».
Фотографии предоставлены пресс-службой Игоря Рыбакова
Вступайте в телеграм-канал https://t.me/chelovekdelaclub