Ольга Самоварова, управляющий партнер РУКОН СПГруппа

В том, что сегодня почти каждой организации нужно что-то в себе менять, ни у кого уже сомнений нет. Но почему порой бывает так, что стратегические планы есть, а результата так и нет? И что нужно сделать, чтобы его добиться? Об этом в интервью «ЧД» рассказывает управляющий партнер РУКОН СПГруппа, к.э.н. Ольга Самоварова.

В США надо управлять по-американски, в Японии – по-японски, а в России – по-русски…

– Что нужно делать сейчас предприятиям, чтобы их эффективность повышалась, а коллективы хотели работать?

– Современные российские управленцы сегодня много обучаются менеджменту, изучают теорию и практику успешного управления – на идеях и примерах гениальных Фредерика Тейлора, Генри Форда, Ли Якокки, Стива Джобса, Марка Цукерберга, Ицхака Адизеса и многих других достойных и уважаемых авторитетов в области управления. Но точно ли их опыт во всем подходит в России, во всем ли он реально может быть использован нами на практике? Ведь он основан на иных социокультурных, этнопсихологических и поведенческих особенностях жителей других стран, весьма существенно отличающихся от российских. Насколько это вообще важно? Я долго искала ответ на вопрос: почему при подавляющем большинстве грамотных, умных и трудолюбивых людей среди руководителей и специалистов в России низкий уровень эффективности работы и темпов внедрения инноваций? В итоге я пришла к удивительным и полезным для любого управленца выводам. Все гениальное просто: американцам, европейцам, китайцам, японцам, русским, представителям многих других великих национальных культур требуются разные подходы к управлению людьми для достижения одних и тех же результатов. Потому что у них разные культурные коды, лежащие в основе отношений между людьми, а значит, и в основе управления. Однако, начав искать практическое пособие по специфике современного управления в России, я не смогла его нигде найти. Поэтому мне пришлось самой его написать.

– Пособие – это методичка для менеджеров?

– У меня получилась целая книга «Время управлять по-русски». Она выйдет в свет в 2022 году. Ее цель очень практична – представление новой сквозной управленческой технологии, позволяющей повысить производительность и эффективность работы коллективов в российских компаниях, с рекомендациями по ее внедрению. Дело в том, что сегодня большинство систем и методов управления российскими коллективами построены по лекалам, рассчитанным на жителей иных стран. Поэтому я предлагаю провести определенную адаптацию систем управления российских предприятий путем внедрения специальной сквозной управленческой технологии, учитывающей наши местные российские культурные особенности. Отмечу, что именно такой путь уже прошли японские, гонконгские, сингапурские, южнокорейские и другие предприятия. Они настроили свои системы управления на свой культурный ценностный код и именно за счет этого вывели свои страны в мировые лидеры. Моя книга расскажет об основных социокультурных и этнопсихологических различиях людей и систем управления в разных странах, покажет, как культурные и психологические различия могут повышать или снижать эффективность различных методов управления, и даст конкретные советы и рекомендации по построению системы наиболее эффективного управления в российских компаниях. Сейчас мы уже обучаем технологии управления по-русски собственников и менеджеров, а также апробируем ее и на собственном опыте, и на практике наших клиентов.

– В чем основные предлагаемые вами изменения и что, на ваш взгляд, особенно нуждается во внимании?

– Большинство звеньев существующих систем управления, конечно же, надо сохранить без перемен. Просто ряд из них нужно настроить на другие ценности, важные для жителей России. Некоторые управленческие технологии и регламенты надо откорректировать или написать заново. Они как минимум неэффективны в России, а как максимум – даже тормозят развитие. А о некоторых надо просто забыть. Есть также в системах управления белые пятна, и их в русских компаниях необходимо заполнить новыми регламентами, которые в других странах не нужны. В общем, от «общего к частному», здесь нужен системный подход. Основные необходимые изменения системы управления касаются подходов к целеполаганию, планированию, ответственности и мотивации.

– Как лично вы пришли к этому пониманию?

– Я более 25 лет в практическом аудите и консалтинге, за эти годы через наши головы и руки прошло гигантское количество ситуаций и решенных вопросов более чем для трех тысяч разных предприятий и организаций… Кроме того, я успела поработать в системе управления крупным предприятием, директором городского Фонда поддержки

промышленности, директором Центра кластерного развития Санкт-Петербурга, что позволило мне увидеть в комплексе, как живет и работает экономика большого региона… Помимо работы, мне довелось общаться с представителями всевозможных профессий, носителями разных знаний и школ. Плюс нынешний профиль деятельности дал колоссальные знания. Вот все эти данные в конечном итоге и привели меня к пониманию необходимости «управления по-русски». Цельное видение постепенно образовалось из большого количества отдельных фрагментов и дало объемную картинку.

– Что это за объемная картинка?

– Это работающий механизм среднестатистического российского предприятия, в котором отдельные шестеренки бешено крутятся на износ, а некоторые другие почему-то не работают. Причина – в отсутствии его правильной настройки из-за разного ценностного подхода к управлению в разных странах. В рамках масштабных современных международных исследований примерно ста стран, проведенных с помощью цифровых технологий, обнаружилось, что у некоторых стран национальные культуры похожи, а у других они сильно отличаются. Теперь можно считать доказанным, что у американцев, японцев и русских разные ценности и взгляды на мир, а значит, и управлять ими нужно по-разному. В то время как именно американский и японский менеджмент активно внедряется в нашей стране. Поэтому понятно, почему не все из предлагаемых ими методов работают в России. Мы объясняем, почему, как и где это происходит, и что надо сделать, чтобы методы управления работали наиболее эффективно. Для управленцев (а мы все объясняем на пальцах и в теории, и на практике), они могут самостоятельно работать над поэтапной пересборкой своих систем управления, также, как это в свое время сделали и японцы, и китайцы, и другие.

Стратегия каждой компании должна совпадать со стратегией всей сети

– В 2021 году в партнерстве с коллегами вы создали сеть РУКОН. Что послужило толчком к реализации этого проекта именно в нынешние, как принято считать, не самые простые для бизнеса времена?

– Да, для российского рынка профессиональных услуг создание первой национальной партнерской сети аудиторских и консалтинговых компаний – это значимое, и даже историческое событие. Этот проект мы готовили почти два года. Его предпосылки – и в наших новых знаниях о специфике организации и управления сложными системами в России, и в возросших потребностях наших клиентов, и в интеграции наших компетенций и талантов сотрудников, и, наконец, в важных для партнеров сети общих ценностях. Создание первой российской сети профессиональных компаний, выступающих под единым брендом РУКОН, – это наш общий переход на новый этап развития. Наша общая большая цель – создать сильный национальный бренд аудиторов, консультантов и оценщиков, имеющий заслуженное широкое признание среди российских и международных клиентов. На настоящий момент в числе клиентов сети РУКОН уже находится более двух тысяч крупных и средних компаний из всех отраслей и форм собственности, что делает сеть РУКОН одним из крупнейших профессиональных провайдеров услуг на российском рынке.

ОДНАКО, НАЧАВ ИСКАТЬ ПРАКТИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ПО СПЕЦИФИКЕ СОВРЕМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ, Я НЕ СМОГЛА ЕГО НИГДЕ НАЙТИ. ПОЭТОМУ МНЕ ПРИШЛОСЬ САМОЙ ЕГО НАПИСАТЬ. У МЕНЯ ПОЛУЧИЛАСЬ ЦЕЛАЯ КНИГА «ВРЕМЯ УПРАВЛЯТЬ ПО-РУССКИ»

Посмотрите наш онлайн-курс для собственников и менеджеров по наладке своей системы управления под российский коллектив. В нем мы подробно рассказываем, почему некоторые решения принципиальны для успешного управления. Например, западные методы внедрения инноваций в России не работают. Просто бессмысленно их калькировать и повторять это еще, и еще, и еще раз… Большинству предприятий в России необходима наладка системы управления «на русский лад» и соответствующие перемены в ней, кому-то больше, кому-то меньше. Когда это все становится понятным

– Какие именно компании приняли решение о подобной интеграции в единую сеть?

– Учредили сеть Группа SPG, Группа АФК и Группа Финансы, теперь сменившие свои бренды на РУКОН СПГруппа, РУКОН АФК и РУКОН ГФ. Все – известные лидеры российского рынка профессиональных услуг. Сеть – это механизм, действующий по единым технологиям. Нельзя просто сказать, что мы теперь дружим, и все. Это новый формат бизнеса. Трансформация. Единая система контроля качества, большое количество других регламентов и правил работы, которые надо было с нуля разработать. Бренд-то один, и если кто-то проколется, то пятно на репутацию будет общее. Но главное – и победы и достижения наши будут общие! Также мы открыты для приема в сеть и других компаний, разделяющих наши ценности и принципы, из всех регионов страны.

СЕТЬ – ЭТО ТО, ЧТО РАБОТАЕТ ПО ЕДИНЫМ ТЕХНОЛОГИЯМ. НЕЛЬЗЯ ПРОСТО СКАЗАТЬ, ЧТО МЫ ТЕПЕРЬ ДРУЖИМ, И ВСЕ. ЭТО НОВЫЙ ФОРМАТ БИЗНЕСА. ТРАНСФОРМАЦИЯ

– Что РУКОН дает вашим клиентам?

– В первую очередь, доверие к бренду. Оптимальное соотношение цены и определенного уровня качества в любой точке России. Кроме того, мы формируем возможность предлагать цельные комплексные решения крупнейшим национальным системообразующим компаниям. Это иногда требует одномоментного привлечения существенных ресурсов: например, на проект сразу должны выйти 100 аудиторов, работающих по единой технологии, и теперь мы это можем предоставить. А еще мы будем предлагать им больше новых продуктов. В одиночку их создать довольно сложно, а в складчину это может быть интересно не только с финансовой точки зрения, но и с креативной: у кого-то есть идеи, но не хватает ресурсов, времени, у кого-то – наоборот. – А конкретно для вас что дает объединение в сеть? – Новый сильный бренд, взаимопомощь, взаимовыручку, а также возможность выбрать и углубиться в свое направление и мощно в нем развиваться в общих интересах. Налицо общая польза от специализации и кооперации. Очень важно, что стратегия развития у нас теперь общая, и каждая компания, вступая в сеть, обязуется соблюдать ее. Ее собственная стратегия не может противоречить стратегии сети. А в рамках общих стратегических целей РУКОН можно реализовывать одну или несколько программ, разрабатывать новые продукты, услуги, сервисы, добиваться синергетического эффекта. Например, наш учебный центр «РУКОН МЦК «Цель» теперь становится учебным центром для всей сети. Соответственно, все партнеры сети смогут через него продвигать свои услуги, обучать своих клиентов и так далее.

Пришло время нестандартных решений

 – Компании, которым было бы прямо сейчас удобно прийти для аудита, оценки и консалтинга в РУКОН, – это какие?

– Во-первых, это компании федерального уровня и компании, имеющие региональные структуры. По понятным причинам – подобное тянется к подобному. Во-вторых, это те, кто нуждается в комплексных решениях, требующих согласованно работающих и хорошо понимающих друг друга команд аудиторов, консультантов, оценщиков. Сейчас очень многие в этом нуждаются, так как пришло время нестандартных решений и перемен. В-третьих, это все те, кому требуется оптимальное соотношение цены и качества. Потому что в сети применяются единые технологии работы и контролируются стандарты качества услуг.

– В каких отраслях вы больше нужны?

– И тем, кто на подъеме, и тем, кто в упадке. Всем нужны консультанты, аудиторы, оценщики – просто у всех разные поводы для обращений. Например, на услуги РУКОН СПГруппы большой спрос у интегрированных структур. Корпорации, концерны, холдинги, кластеры, объединения сегодня ищут способы и методы, как наиболее эффективно организовать свою работу, как договориться о единой стратегии действий, как построить вертикальную систему стратегического планирования и проверить, и оценить ее соответствие принятым правилам и стандартам. Сейчас многие переосмысливают свои стратегии, переписывают концепции, реструктуризируют бизнесы, аудируют реализацию своих программ развития.

ДЕЛО В ТОМ, ЧТО СТРАТЕГИЯ – ЭТО НА САМОМ ДЕЛЕ ВООБЩЕ НЕ ДОКУМЕНТ.

ЭТО – СОГЛАСОВАННОЕ ЕДИНОМЫСЛИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И КЛЮЧЕВЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ

Среди наших клиентов в основном крупные и средние компании, как государственные, так и частные, в том числе такие крупные, как «Аэрофлот», Росморпорт, Объединенная судостроительная корпорация, Корпорация морского приборостроения, «Алмазювелирэкпорт», «Каравай» и многие другие.

– Как ваши клиенты сегодня воспринимают стратегию – как догму или как живой документ?

– Раскрою большой секрет: дело в том, что стратегия – это на самом деле вообще НЕ документ. Это – согласованное единомыслие руководителей и ключевых специалистов, это их синхронизированные друг с другом управленческие решения, которые они принимают каждый день, постоянно держа в голове общие стратегические цели. Я рада, что у многих предприятий меняется отношение к стратегическому планированию. Раньше некоторые считали это голубой мутью. Типа, если от нас это требуют, мы стратегию разработаем, и пусть она лежит на полке. Раз в год будем сдувать с нее пыль. А сейчас поняли, что стратегия, оказывается, необходима и для выживания, и для развития.

Отмечу, что за последние 5–6 лет практически революция произошла в стратегическом планировании государственных компаний и корпораций. Конечно, она со скрипом происходит, но сейчас практически каждое крупное госпредприятие имеет свою долгосрочную программу развития.

– Что стало основной причиной этой революции?

– В 2014 году был принят закон о стратегическом планировании в Российской Федерации. Да много всего было сразу и одновременно, санкции ввели, новые технологии появились… Для исполнения закона были приняты ряд решений, которые заставили все госкорпорации создать долгосрочные программы развития. И мы были в числе первых консультантов, которые начали эти программы создавать и аудировать. Они сначала из-под палки, да, но заработали.

– А привело это качественно к чему-то?

– Издержек много, но то, что это необходимый процесс, – неоспоримо. Уже сейчас виден эффект. Случившиеся в последние годы ряд успехов в российской промышленности во многом произошли именно благодаря этому стратегическому планированию. Еще лет 5–7 с таким же темпом – и это увидят все. Появятся новые победы на прорывных направлениях, где будут сгруппированы ресурсы, – это как раз то, что позволяет сделать программно-целевой подход. Поясню на конкретном примере. Это один из последних наших консалтинговых проектов по сопровождению развития связи и навигации в Арктике. Когда мы с нашим клиентом и его партнерами собрали всю картинку воедино, выяснилось, что на этот проект можно и нужно смотреть шире. Что это не просто проект одной, пусть и очень большой компании. Что он, по большому счету, создает условия для развития всех других проектов в Арктике, которым там просто необходима качественная связь. Поэтому мы собрали всех, кто заинтересован в развитии разных своих проектов в Арктике, на большую стратегическую сессию в Москве и как следует обсудили это. И теперь еще один наш клиент планирует создавать приборы для этой системы связи, которые будут стоять на судах, что планирует строить для Арктики другой наш клиент… А до этого никто из них ничего про это и не знал! Это одна из наших историй, которыми я горжусь.

– Получается, что РУКОН СПГруппа может стать неким связующим звеном между компаниями.

– Да, конечно. За счет того, что мы видим, где и что происходит, мы можем не только помогать выстраивать вертикаль стратегического планирования, но и развивать так необходимые сегодня предприятиям горизонтальные связи, «сшивать» их, и показывать новые рынки. Качественное стратегическое планирование приводит к совершенно иному качеству развития. И к его ускорению. Мне очень нравится, что мы в числе первых возрождаем необходимые условия для развития российских компаний и России в целом. Нам важно знать, что мы играем в этом определенную роль – разрабатываем, обучаем и внедряем новые оригинальные решения по созданию российской системы управления, развитию вертикальной и горизонтальной системы стратегического планирования, проведению цифровой трансформации, по внедрению управления на основе данных и многое другое.

– Со стороны это выглядит так, будто принимается решение на отраслевом уровне, как если бы это делало министерство.

– Каждому свое. Мы все-таки работаем на земле, с конкретикой, на уровне предприятий, их стратегий, программ и проектов. Консультируем и обучаем. К сожалению, у нас в стране не хватает отраслевых институтов. Их в свое время сокращали за ненадобностью. Как и стратегическое планирование, впрочем. Теперь все это надо восстанавливать. В том числе, демонстрируя это на собственном примере, по принципу «враче, исцелися сам» – путем реализации такого крутого проекта, как первая российская сеть аудиторов и консультантов РУКОН.