Андрей Липатов

Быть честным проще

Генеральный директор УК Холдинга «Теплоком» объяснил, как вывести «обычную» компанию в авангард и почему на сотрудников иногда нужно «надавить».

Андрей Липатов к тридцати годам успел получить прекрасное образование и зарекомендовать себя как универсальный управленец, одинаково успешно справившись с запуском сети кинотеатров и развитием компании по производству приборов учета. Однако главу «Теплокома» нельзя назвать «всеядным»: по его собственным словам, он берется только за те проекты, в которых видит перспективу.

«Не скрою, в разное время мне поступали различные предложения от крупных компаний. Логика многих была такова: если ты – «дорогой» менеджер, то мы поставим перед тобой заведомо невыполнимые цели. А я вижу, когда от компании хотят такого, на что она в принципе не будет способна в ближайшие годы. От таких предложений надо отказываться».

Из «отстающих» в лидеры

Из «просоветской» компании, чья работа строилась на проверенных годами, но устаревших принципах, «Теплоком» за считанные годы превратился в современную и даже прогрессивную структуру. Сегодня на отечественном рынке приборов учета потребления электроэнергии, тепла и природного газа холдинг лидирует – по выражению Андрея Липатова, «считается мега-монстром». За пару лет доля «Теплокома» выросла с 12 до 46%, и ближайшие конкуренты (со своими 18%) разрабатывают стратегии с планами «прочно занять вторую позицию».

Как удалось привести компанию к такому успеху? Липатов на минуту задумывается, а затем проводит почти поэтическую параллель. «Почему есть мнение, что китайцы могут владеть миром? Все дело в рисе. Как сказал один из моих учителей: “Понимаешь, Андрей, когда я был в Китае, то видел, насколько усердно они работают на рисовых полях, с утра до ночи; они руками вылавливают из воды каждое зернышко и бережно закидывают их в специальные сита”. Мне кажется, у «Теплокома» – похожая история: мы шли к таким результатам, складывая единую картину нового предприятия зернышко за зернышком».

Можно предположить, что достичь лидерских позиций без грамотно выстроенной GR-стратегии у нас не так-то просто. Однако Андрей не преувеличивает значение «связей с государством»: «Наша задача – делать такие коммерческие предложения, которые работали бы на российском рынке. Я не претендую на дружбу с чиновниками, которые почему-то должны кому-то обеспечивать нужные контракты. Government relations – это не получение от государства заказов или денег, а обеспечение возможности делать востребованный продукт и поставлять его на свободный рынок».

«Стив Джобс в своей книге рассказывал, как он встречался с президентом Клинтоном, просто чтобы представить тому свое видение развития страны. В этом нет ничего противоестественного: Джобс был одним из крупнейших налогоплательщиков в стране, реализовывал масштабные проекты. А в нашей стране к чиновникам ходят, как просители».

Эффект команды

Основные задачи, которые стоят сейчас перед топ-менеджментом «Теплокома», – сделать компанию максимально открытой для инвесторов и партнеров, а также выйти на новые рынки, получив доступ к дополнительным ресурсам, в том числе финансовым. За достижение этих целей отвечает именно генеральный директор.

Андрей Липатов уверен, что есть всего несколько главных функций управленца такого уровня: помимо лоббирования своих интересов на уровне государства, это строительство команды, коммуникация с акционерами и создание стратегии. «Все остальное – работа команды. Если она не достигает целей, то это вина генерального директора: он просто подобрал не тех людей, не на те позиции, не для тех задач». И нет смысла раздувать штат, настаивает Липатов: «Менеджеров должно быть не больше, чем может уместиться вот за этим столом переговоров».

В «Теплокоме» работа по формированию команды ведется постоянно, поскольку у каждого управленца, по мнению Андрея Липатова, свой ресурс: кого-то хватает на год, кого-то – на больший срок. Найти менеджера, который был бы готов выполнять долгосрочные задачи на российском рынке, практически невозможно, сетует Андрей, особенно когда компания находится в стадии интенсивного роста. Как же решается кадровый вопрос? «Смотрю на потенциал: если он есть, то ставлю задачу в течение года вырастить из менеджера того, кто «потянет» три года эффективной работы».

Накануне выхода на IPO, планы которого сейчас вынашивает руководство холдинга, Липатов производит в компании «Теплоком» настоящую революцию в управлении. По крайней мере, вводит модель, российскому бизнесу не свойственную и пока для него экзотичную. Он сознательно отказывается от принципа управления, который можно назвать «продавливанием решений». Взамен – совет директоров без генерального директора.

«Когда я только начинал управлять холдингом, то пользовался возможностью «продавить» решение, – признается Андрей. – Можно потратить полгода на объяснения – а можно просто сказать, что так нужно сделать».

Сегодня такая политика ушла в прошлое: Андрей Липатов не снимает с себя «лидерских погон», но постепенно переходит на следующую ступень управления. «Пару недель назад я вышел из советов директоров компаний холдинга. Теперь команда, топ-менеджеры, которых я подготовил за последние два года, будет самостоятельно принимать коллегиальные решения. Моего давления в советах директоров не будет – я оставляю за собой функцию “корректировщика”. Это будет выглядеть так: совет принимает положительное решение, которое должно быть эффективным, то есть приводить к ожидаемому результату, после чего решение направляется мне, и я смотрю, нужны ли доработки».

Трудности перевода

Казалось бы, главное желание каждого собственника – чтобы бизнес процветал и приносил доход… Андрей Липатов утверждает, что не все так просто. «Акционеры не всегда четко осознают, чего хотят. Задача генерального директора – быть хорошим психологом, который постепенно, путем личных бесед и наблюдений, выяснит, чего подсознательно ждет акционер от своего бизнеса». Но еще важнее донести ожидания владельца компании до команды: только четко понимая поставленные задачи и цели, сотрудники сделают все возможное для их достижения. Если, конечно, разделяют идеи акционера. Заставить в них поверить, воодушевить команду – тоже работа генерального, замечает Андрей.

Стратегию развития также имеет смысл создавать только после того, как выяснишь истинные желания акционера. Для «Теплокома» такой стратегией в 2012 году стали 24-страничные «Тезисы развития», в которых Андрей Липатов изложил свои ожидания от каждой компании холдинга. Андрей с улыбкой рассказывает, как проходила процедура согласования: «Написал тезисы, показал их акционерам. Они сказали: “Все нормально”. Я ответил: “Нет, не нормально. Давайте посмотрим каждый тезис”. В результате все пришлось переписать, зато теперь интересы акционеров и топ-менеджмента совпадают: акционеры знают, какие задачи решает менеджмент, и согласны с ними».

Драматический конфликт между владельцами бизнеса и управленцами в России приобретает остроту и потому, что менеджмент часто воспринимается собственниками как технический персонал. В Америке и Европе ситуация, когда генеральный директор не является акционером компании, – достаточно редкое явление, у нас же такое встречается сплошь и рядом. Андрей убежден, что такое положение дел мешает развитию бизнеса: слишком мало личной заинтересованности топ-менеджера в результате, взаимного доверия, а это неизбежно сказывается на результате.

На чужих ошибках

Конкретной даты ожидаемого выхода на рынок внешних заимствований в «Теплокоме» пока не называют, однако генеральный директор холдинга уверен, что все получится. «Главное – не перерекламировать, – говорит Андрей. – Когда вы выводите акции компании на IPO, важно, чтобы обещания роста стоимости бумаг соответствовали действительности».

Зачем вообще успешному игроку российского рынка IPO? Андрей Липатов давно ответил себе на этот вопрос: «Открытый рынок для нас – это доступ к внешнему партнерству, как с инвесторами, так и с технологическим партнерами. Учитывая вступление страны в ВТО, это особенно актуально».

Так же просто гендиректор «Теплокома» перечисляет причины чужих провалов при выходе на IPO. «Первая причина неудач – психологическая: стремление получить максимальную доходность в первый выход. Вторая – отсутствие реальной инвестиционной стратегии. Очень часто люди выходят на IPO без понимания того, что они будут делать с полученными деньгами. Бизнес-планы есть, но им не верят, если они не подкреплены конкретными действиями, которые следует производить еще до размещения. Если первую причину можно назвать жадностью, то вторую – обманом инвестора. Они сформировали отчасти «гнилой» имидж российских компаний – и это третья причина неудач».

Школа честности

Без честности и открытости, по мнению Андрея Липатова, вообще нежизнеспособен любой бизнес – и дело тут не только в плюсах этих качеств для налаживания связей и поиска потенциальных партнеров. Хотя и в этом тоже. «Я считаю, если компания закрыта – ее партнерство в любом случае будет ограниченным, во многом случайным. Вы можете играть по правилам, а можете – не по правилам. Но, играя не по правилам, вы все равно проиграете – имиджево, – объясняет Андрей. – К тому же я рос в обычной сельской местности, рос во дворах. А там за ложью неизбежно следует наказание. Какой бы ты ни был, если будешь врать своим ребятам – либо получишь тумаков, либо с тобой перестанут общаться».

Возможно, тот же детский опыт не дает Андрею Липатову упиваться успехом даже тогда, когда результаты его работы в «Теплокоме» превосходят все ожидания (например, за два года обороты компаний холдинга возросли в четыре раза). А может, все дело в занятиях дзюдо, по которому у Андрея черный пояс. «Одержав победу, не заносись», – говорил своим ученикам больше века назад создатель этого боевого искусства, выдающийся японский педагог и общественный деятель Дзигоро Кано.

«Такое отношение помогает в жизни, – говорит Липатов. – Я не задаюсь перед своими старыми товарищами, остаюсь открытым человеком. Мои друзья, многие из которых не занимаются бизнесом и живут скромно, – самые лучшие “градусники”: они верно показывают, когда я начинаю хвастаться и теряю связь с землей».

Интервью: Тимофей Кареба и Анна Смелягина
Фото: Юрий Цой
Материал был опубликован в федеральном издании Chief Time за июнь 2012 года.