Колесников Сергей Анатольевич

– Технологичность идет параллельно с развитием управленческих решений. Теперь владельцы бизнеса и руководители как-то по-другому относятся к сотрудникам, партнерству, возможно, к самим себе?

– Человеческие взаимоотношения меняются, конечно, по многим аспектам, причем есть процессы, которые идут как бы параллельно, а есть те, что друг на друга влияют. И все же я постараюсь ответить на вопрос исходя именно из технологического аспекта деятельности, все-таки индустрия – это прежде всего технологии. Например, есть две принципиальные точки зрения на конкуренцию. Я – за конкуренцию. Но во главу угла ставлю тот факт, что в результате конкуренции должны выживать технологически более сильные компании, которые несут снижение стоимости при росте качества. Нельзя создавать конкуренцию искусственным способом. Грубо говоря, если вы не готовы бежать на Кубке мира по биатлону вместе с Логиновым и Йоханнесом Бё, то и речи не должно быть о том, чтобы вы вместе с ними встали на стартовую линию. Так вы сделаете себе только хуже. Вам надо просто участвовать в других соревнованиях и готовиться к старту вместе с теми, с кем вы можете соперничать. А на Кубок мира не каждый желающий попадает. Точно так же происходит и в реальной конкуренции между технологическими компаниями. Собственно, мы видим пятерку лучших подобных компаний в США, видим нашего технологического лидера – «Яндекс». Могут появиться еще две-три компании, и это нормально в масштабах страны. Надо понимать, что конкуренция имеет смысл, если мы на нее смотрим именно с точки зрения развития технологий. А не так, что, мол, давайте сталкивать всех лбами и всех ставить на одну стартовую линию. Для того чтобы выиграть на рынке, вы должны быть технологическими компаниями. Это первое. Второе – это, конечно, социальный аспект. Мы не можем вырасти вне общества, и «эффект Маугли» – это все сказка. Мы формируемся именно в социуме. И видим, как медиа играют все большую роль в этом процессе. В последние 10–15 лет наша внутренняя формация создается не столько культурными связями, но в значительной мере – тем, что мы видим в интернете. И это сильно влияет на наши социальные отношения, это, естественно, проникает и в компании. Вот, например, сидит в ресторане молодая семья, и они все смотрят в свои гаджеты, а не общаются между собой. То же самое происходит и с сотрудниками: они общаются через чаты, через какие-то видеоконференции. А мне кажется, что ключевые встречи, если они связаны с принятием важных решений, люди должны проводить лицом к лицу.

КЛЮЧЕВЫЕ ВСТРЕЧИ, ЕСЛИ ОНИ СВЯЗАНЫ С ПРИНЯТИЕМ ВАЖНЫХ РЕШЕНИЙ, ЛЮДИ ДОЛЖНЫ ПРОВОДИТЬ ЛИЦОМ К ЛИЦУ

– И все же в последнее время наблюдаются изменения. Политики встречаются «без галстуков», бизнесмены налаживают более открытые формы партнерства. Вы применяете какие-то подобные вещи в управлении?

– Если говорить о сотрудниках компании, то деньги – это тот минимум, с которого надо начинать. Если вы не можете обеспечивать некие базовые ожидания, то компенсировать их другими способами сложно. Если вы лидер на рынке и у вас есть такая возможность, то я советую платить сотрудникам выше среднего по рынку, чтобы удерживать лучшие кадры. Надо признавать, что проще строить компанию, привлекая людей с лучшими навыками.

Я, может, обижу сейчас российский футбол, но скажу, что в Испании на порядок выше уровень игроков. И естественно, из них проще создать хорошую сборную. То же самое в бизнесе: если у вас качественные специалисты, то вы быстрее можете решить любую проблему. При этом мы каждый год измеряем показатель вовлеченности – то, насколько люди вовлечены в достижение тех целей, которые они ставят перед собой, и тех, которые ставятся перед их отделами. Эти опросники у нас состоят из 300–400 вопросов, и происходит опрос анонимно – нам важно понять, какие моменты с точки зрения внутреннего взаимодействия компания упускает. Например, в этом году самым больным местом оказалось продвижение сотрудников – многие отмечали именно это. И мы стали уделять этому больше внимания во внутренних сетях, чтобы показывать: рост внутри компании, социальные лестницы при хорошей работе доступны если не для всех, то для многих.

Вторая тема, которая интересна многим, – это стратегия компании, как она планирует развиваться. Для людей стали важны миссия и цель деятельности, и очень приятно, что многие сотрудники возвращаются к нам. Иногда уходят на повышение зарплаты, а потом возвращаются, потому что им здесь нравится больше. И мне приятно слышать от них подобные оценки, так как внутренняя культура – это важная тема. Просто она работает, как жена в семье, – вы это не сразу видите. Но в долгосрочной перспективе это обязательно будет работать. Если, например, взять японский менеджмент, то, конечно, японцы отличаются тем, что пытаются строить именно сильную эмоциональную культуру, корпоративные отношения. А в России этому уделяют в лучшем случае лишь четверть объема внимания по сравнению с Японией. В результате то, как они эту систему изменяют через корпоративную культуру, вы можете себе представить на простом примере: для японца вовсе не является прекрасным ничего не делать. По крайней мере, так пишут в литературе. Если японцу скажут ничего не делать, то для него это – наказание. Русский рабочий или служащий никогда не воспримет подобное как наказание. Если человек воспринимает работу как радость, то это и есть отражение корпоративной культуры.

– Когда вы в 1990-х годах принимали решения по развитию компании, то ориентировались на какие-то правила и приоритеты. Тогда вам было около 30, сейчас – 47. Эти правила при принятии решений сохранились?

– Разумеется, за 47 лет я прошел большую историю – и успехов, и поражений. И опыт – это, с одной стороны, груз ошибок. Поэтому я теперь стараюсь не допускать тех ошибок, которые мог бы совершить в 30 лет. И это позитивная сторона с точки зрения компании с большим оборотом, все-таки капитан большого судна должен быть осторожным при плавании в мелких водах. С другой стороны, этот груз прежних ошибок зачастую заставляет меня отказываться от, возможно, перспективных проектов, на которые я теперь не пойду в силу понимания рисков. Когда мне было 20–30 лет, я занимался всем – лыжами, биатлоном, горными лыжами, боксом, виндсерфингом, футболом, плаванием, прыгал с парапланом, я хотел научиться летать на вертолете и самолете. А сейчас я понял, что часто играть в футбол мне уже сложно, суставы не выдерживают. Прыгать с парашютом не хочется, так как я уже понимаю всю степень риска. Так что я оставил себе лыжи и биатлон. И количество занятий спортом уменьшилось, и даже ощущения по жизни меняются. Восприятие риска тоже стало другим, и мне кажется, что это очень важно и для владельца, и для самой компании. Нужно четко понимать, какой все-таки у компании профиль и каков горизонт. В 30 лет ты готов принимать больше рисков, больше пробовать, в 47 – уже нет. Риск – это понятие вероятностное. В молодости риски кажутся меньшими, а возможности большими, в 47 ты начинаешь осознавать, что за каждой возможностью скрывается большая дистанция, которую нужно преодолеть. И ты уже не всегда к этому готов.

– Есть какие-то внутренние правила, которые у вас с тех пор точно изменились?

– Естественно, со временем вы проходите большую школу, приобретаете больше всяких практик, получаете новые навыки. Поэтому, например, при принятии на работу на важные должности мы просим потенциальных сотрудников заполнить несколько тестов. Мы смотрим на их профессиональные качества, на то, где они работали прежде, и мы обязательно интересуемся мнением бывших работодателей в отношении их морально-этических качеств.

– То есть вы стали меньше доверять своей интуиции?

– Моя интуиция стала в этом смысле занимать не больше 20 процентов при принятии решений, а раньше это было 80 процентов.

ИНТУИЦИЯ СТАЛА ЗАНИМАТЬ НЕ БОЛЬШЕ 20 ПРОЦЕНТОВ ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ, А РАНЬШЕ ЭТО БЫЛО 80 ПРОЦЕНТОВ

– Были ли, например, за последние пять лет какие-то практики, которые произвели на вас впечатление и вы начали их использовать?

– Пришло простое понимание, что самая большая проблема – это контролировать самого себя. Это большая загадка – как научиться работать с собственным нервом. Но рано или поздно вы поймете свои особые психологические точки, которые если затронуть, то вы реагируете неадекватно. Поэтому, если я ловлю момент, когда подобная реакция проявляется, то пытаюсь понять, что именно меня задело, и немного погасить свой негатив. Не так важно, с кем я общаюсь в данный момент. Просто именно таким образом вы начинаете немного больше узнавать свою темную сторону. Вторая вещь: понимание, что у других людей ответы на ваши вопросы могут строиться исходя из другой ценностной матрицы. Существуют такие деловые игры: у нас, допустим, есть пять человек в комнате, и я рассказываю пять историй, в каждой из которых герои будут и правы, и допускать ошибки. И потом я задаю вопрос: кто, на ваш взгляд, наиболее прав и совсем неправ среди всех этих героев? Как показывает практика, почти все люди расставляют приоритеты по-разному, называя своих правых и виноватых. Это очень интересная игра, в которую играют все политики мира. А на самом деле люди просто формируют свое мнение, исходя из собственного отношения. Если вы с ним не согласитесь, то это вовсе не значит, что человек не прав, – наверное, у него просто другой ценностный ряд, который надо понять. Это дает понимание, почему мы такие разные, как мы можем работать с другими людьми и быстрее находить общие интересы. Лично мне это дало достаточно много интересной информации на тему того, как строить отношения в международной компании. У нас есть англичане, немцы, итальянцы, чехи. У нас работают представители 35 наций, которые говорят на 25 языках. Например, если итальянец улыбается, это не значит, что он сказал тебе «да». Вы думаете, что находитесь в России со своим коллегой, который улыбнется и скажет «да», потому что именно так это происходит в русской культуре общения. А там это не значит совершенно ничего, они будут улыбаться и долго объяснять, почему «нет», говорить два-три часа намеками. Мы сразу говорим «да» или «нет», и на том спасибо – хоть два часа сэкономили. С другой стороны, мы редко улыбаемся, иногда даже не здороваемся. У нас и у них просто разные ценностные ряды. Надо понимать матрицу других людей, чтобы правильно коммуницировать, потому что коммуникация все равно остается главным для менеджеров. Мало того, что надо знать английский язык, так надо еще и улыбаться. Для многих наших соотечественников это проблема, некоторые ссылаются при этом на климат, но я все равно пожелаю всем улыбаться. Хотя сам не особо умею это делать.

– Были случаи, когда, общаясь с новыми сотрудниками, вы что-то неожиданно для себя открывали?

– Вообще моя работа – это удивляться. Поскольку 90 процентов рабочего времени я читаю отчеты и слушаю других людей, то понял, что вообще говорю в последнее время довольно мало. Поэтому 80–90 процентов времени я удивляюсь тому, что делают мои сотрудники. Иногда – делают хорошо, а порой – удивляюсь тому, что делают плохо. И я стараюсь давать какую-то ключевую оценку тем или иным событиям и исходя из таких оценок делать следующие шаги.

– Практически любая успешная компания – это не только технологии, но и личность лидера, который ведет ее за собой. Люди готовы встраиваться за лидерами, сворачивать горы и достигать удивительных вершин. Как вы думаете, что в вас такого, что за вами готово идти большое количество людей?

– Я могу только делать предположения по поводу себя. К своим сильным сторонам я причислю такие черты, как постоянство, приверженность правилам, нацеленность на результат, поскольку я сам спортсмен, а также умение давать коллегам что-то пробовать. Я умею доверять, и я из тех, кто не боится быть обманутым, хотя меня, конечно, обманывали много раз. Я не боюсь этого чувства, и у меня осталось свойство верить людям.

– Из тех случаев, когда кто-то вас обманывал, сколько раз готовы прощать?

– Все зависит от того, насколько и как человек ошибался. Если вы работаете в лаборатории, то можете ошибиться хоть сто раз, и вам простят, потому что это ваша научная деятельность – вы просто должны ошибаться. Но одно правильное решение из ста, и вы будете героем. Даже если вы сто раз ошибетесь, то все равно будете героем, потому что вы пробовали. Или если дело касается маркетинга – в маркетинге вообще каждый второй рубль потерян. Ну что ж, у кого-то это получается лучше, у кого-то нет. Тут ошибки неизбежны. А вот, например, если вы менеджер по закупкам и хотя бы раз возьмете взятку, то прощения не будет сразу же. Очень многие подвержены русской традиции что-то взять себе, и у нас самая «увольняемая» профессия – именно в отделе закупок. Такие ошибки не прощаются никогда. Так что ответ на ваш вопрос зависит, в том числе, и от профессии человека.

– Очень редко видишь случаи, когда люди даже через пять-десять лет после того, как вошли в партнерство, остаются в нем. Вы с Игорем Рыбаковым вместе уже лет 30. Что самое важное в партнерстве, чтобы оно сохранилось?

– Мы с ним вместе росли. Если бы не это, то, боюсь, мы могли бы не выдержать того напора страстей, через который пришлось пройти. В том самом возрасте, когда человек формируется активно, в 18–20 лет, мы были с ним вместе, и это очень важно. Когда мы были молоды, то вместе проходили через все успехи и неудачи. И многие топ-менеджеры компании тоже начинали с нами в тот период, и все это очень хорошо формирует взаимоотношения. Я думаю, что когда нам за 40, нам этих качеств и чувств не хватает, есть вещи, которые мы уже утратили навсегда, но заложенное тогда было очень хорошим запасом – как хорошее здоровье с молодости.

Если оперировать более конкретными понятиями, то две важные вещи – это компромисс и сотрудничество. Сотрудничество требует большой энергетики и понимания слабости и силы с обеих сторон. В партнерстве очень важно слушать другую сторону, но при этом уметь отстаивать свою точку зрения. Нельзя говорить, что «ради нашей дружбы я готов на все» – это будет уже не партнерство, а диктат. Это требует больших усилий с обеих сторон, но если вы сможете преодолевать такие моменты, то будете готовы развиваться дальше. Со временем что-то из своих собственных устремлений мы реализовали вместе, что-то – нет, а эта энергия все равно требовала выхода. У нас появилось время и возможности для того, чтобы каждый из нас в своей собственной программе что-то реализовал. И после этого выхода энергии, как мне кажется, наступила гармония, отношения окончательно выровнялись. Если человек хочет побыть один, то, я думаю, жена или муж должны предоставить своему супругу такую возможность. И тут – примерно то же самое.

– Времени в делах вы проводите очень много. Как вы объясняете детям, почему так нечасто бываете в семье?

– Вообще никак не объясняю. Это роль матери – объяснять, почему отца нет дома. Отец и есть в семье, чтобы обеспечивать ее, и он не обязан постоянно быть дома. Я думаю, что мой образ в семье наполовину создан из того, что дети видят сами, а наполовину – из того, что говорит обо мне жена или они сами узнают из газет.

– А какова вообще роль жены в успехе мужа?

– Я согласен с точкой зрения, что любым своим успехом мужчина наполовину обязан женщине. Если бы у меня не было любящей жены, сомневаюсь, что я смог бы пройти через все психологические сложности, которые были в жизни. Или принять правильное решение, не поддавшись при этом страху или каким-то другим негативным эмоциям. Женщина помогает мужчине сохранять баланс и уверенность в своих силах.

– Если бы была возможность вернуться в прошлое и встретиться с самим собой, только начинающим свой бизнес, то какие три совета вы бы себе дали?

– Совет номер один – английский. Это тот язык, который открывает все двери в мире, поэтому лучше начинать учить его в 20 лет, чем в 47. Я этим занимаюсь, но уверен, что в 20 лет мне было бы проще. Второе – уделять внимание IT-наукам, которые в мои 20 лет, по сути, только зарождались. И третье – следить за здоровьем. Когда тебе 47, ты понимаешь, что самая большая ценность – это здоровье. Так что начинайте беречь его с 20 лет.

В МОЛОДОСТИ РИСКИ КАЖУТСЯ МЕНЬШИМИ, А ВОЗМОЖНОСТИ БОЛЬШИМИ, В 47 ТЫ НАЧИНАЕШЬ ОСОЗНАВАТЬ, ЧТО ЗА КАЖДОЙ ВОЗМОЖНОСТЬЮ СКРЫВАЕТСЯ БОЛЬШАЯ ДИСТАНЦИЯ, КОТОРУЮ НУЖНО ПРЕОДОЛЕТЬ