Пищальников Дмитрий Владимирович

ЧД: Вы называете производительность труда «второй нефтью». Интересное сравнение. Почему так?

ДП: В нашей стране бюджет формируется исходя из одного показателя – цены за баррель нефти. Кто-то может не согласиться, но в целом картина примерно такая. В пр двинутых странах доходная и расходная части бюджета формируются за счет добавочной стоимости на одного работника в час. Поэтому экономика развитых стран направлена на повышение добавочной стоимости в час.

Все развитые экономики показывают постоянный рост повышения производительности любыми способами, начиная с научной организации труда – это и японская система кайдзен, и «бережливое производство», и другие. У нас в России на уровне руководства страны почему-то не видят главным ресурсом роста экономики повышение производительности труда, и наше отставание составляет от 200 до 400% от мировых ведущих компаний. Мы не используем колоссальный потенциал для роста. Изначально производительность труда – это количество продукции, выпущенное работником за единицу времени. Это определение подходило 100 лет назад, но сейчас уже устарело.

В данный момент производительность труда – это процесс, при котором производится, а затем продается конкурентоспособная продукция, измеряемая в деньгах добавленной стоимости. Это универсальный показатель, позволяющий учесть в цифрах вклад инженера, комме санта, маркетинговую стратегию. Если в балансовой ведомости в строке прибыли будет отрицательный показатель или снижение добавленной стоимости, то ваша компания разорится.

ЧД: Можно пример?

ДП: Автомобили, которые производила компания Hyundai 15 лет назад, стоили 5 тысяч долларов, при этом выглядели страшно и с безопасностью у них были проблемы. Сегодня автомобили этого бренда совсем другие по качеству, но их делает, условно, то же количество людей. Добавленная стоимость разная. Сегодня мы не можем смотреть на эффективность организации только с точки зрения цены товара, нужно смотреть вглубь процесса.

ЧД: Как именно?

ДП: Процессы делятся на два типа: во-первых, это внутренняя эффективность – наши издержки внутри компании при производстве товара. Во-вторых, это внешняя эффективность, то есть способность находить рынки сбыта, занимать ниши, привлекать покупателей. У нас есть уникальная возможность в разы увеличить экономичский рост, если мы начнем заниматься повышением производительности труда во всей стране на всех предприятиях.  Наше сегодняшнее отставание – это колоссальный потенциал для роста подчиненных. Сейчас любая мировая развитая компания растет на 3–5% максимум.

Их следующий этап – роботизация. Развитым компаниям уже некуда инвестировать, потому что они работают на самом лучшем оборудовании, у них обучены люди, используются самые современные технологии, самые лучшие материалы, колоссальные затраты на НИОКР. У нас на производствах более 50% основных средств сильно изношены, они отстают технически и технологически – я говорю про 90% компаний Российской Федерации, хотя их может быть и больше. Простые усилия в направлении повышения внутренней эффективности дают колоссальный эффект. Вот почему я называю это «второй нефтью» – ее легко добыть. Если мы начнем применять любую научную организацию труда, эффект получится сразу и выражаться он будет в рублях.

ЧД: Какого роста производительности вы добились за последние годы на заводе в Краснокамске?

ДП: У нас в период с 2010 по 2018 год выработка на одного работника была 386 000 рублей, в 2018 году – 1 870 000. Это чуть меньше, чем в пять раз. Добавленная стоимость выросла в 4,5 раза, прибыльность организации – в шесть раз, возросла технологическая дисциплина, поднялась в 3,5 раза зарплата. При этом мы изменили ассортимент продукции и в разы сократили брак. Кроме того, появилась экспортная выручка, и увеличилось количество налогов, поступающих в бюджет. Выиграли все.

ЧД: Вы можете назвать три-пять ключевых пунктов, с чего начать, чтобы получить ощутимый эффект?

ДП: Приходя на предприятие, я применяю около сотни мероприятий сразу, начиная с правил трудового внутреннего распорядка и анализа организационной системы. Первое, что нужно делать, – смотреть организационную систему. Второе – сразу же ужесточать технологическую дисциплину и ответственность: от пропускного режима на предприятии и контроля опозданий на рабочие места. Третье – чистота и порядок, начиная с кабинета директора и заканчивая самым последним закоулком.

Но нельзя на этом останавливаться, надо тут же делать бюджетирование, планирование, создавать финансовый учет, финансовую службу, следить за себестоимостью. Проанализировать ассортимент и производить то, что хорошо продается, и делать это лучше всех в стране. Самое главное на первом этапе – делать то, что делаете сейчас, но лучше. Никаких инноваций, никаких новых продуктовых линеек.

Второй момент, касающийся продукции, – нужно сократить от 5 до 10% ассортимента, то есть выявить нерентабельные позиции и безжалостно их убрать. Третий важный пункт – уволить самых нелояльных сотрудников.

ЧД: Что значит нелояльных?

ДП: Это люди, которые будут сопротивляться изменениям. Они не хотят перестраиваться и будут саботировать коллектив. Обычно это один-два человека на 300. Их нужно уволить. А всем остальным я, как правило, повышаю зарплату в период первых трех месяцев.

Еще одна важная часть повышения производительности – это улучшение отдельного участка. Я всегда беру самый маленький и самый проблемный участок и полностью его модернизирую. В частности, на заводе металлических сеток есть участок волочения проволоки, на котором изготавливается проволока толщиной в 25 микрон – это в три раза тоньше человеческого волоса. Очень сложная работа. Чтобы модернизировать участок, мы потратили 4 миллиона рублей, закупив специальные керамические кольца, что ликвидировало бесконечные выходы из строя оборудования.

Второе: я загрузил людей ритмичной работой. Заказы от клиентов поступали нерегулярно – иногда раз в год, иногда раз в три месяца. Мы решили работать на склад и загрузили участок в две смены. Это повысило производительность, уменьшило себестоимость и увеличило квалификацию сотрудников, при этом их зарплата возросла в три раза. Так мы сделали участок образцово-показательным, начиная с освещения и заканчивая вентиляцией. И весь коллектив увидел, что изменения возможны. Это сняло напряжение в рабочей среде, так как люди привыкли, что все приходящие начальники только обещают много, но ничего не меняется.

ЧД: В чем ваше управленченское преимущество?

ДП: Для того чтобы реализовать проект, нужны четыре фактора: компетенция, ресурсы, полномочия и ответственность. Моя компетенция – это не металлические сетки, а создание эффективной организации, системы, которая позволяла бы людям эффективно и качественно трудиться, при этом снижая нагрузку на них. Принято считать, что повышение производительности труда увеличивает нагрузку на работников. Но благодаря четким правилам, рабочему режиму нагрузка уменьшается, как и уровень стресса. При этом сокращается уровень брака, повышается безопасность труда.

Изначально, когда я пришел на предприятие, работники мне не поверили, так как не знали, что я специалист. Людям нужен результат.

ЧД: То есть надо набраться терпения на полгода-год вперед…

ДП: Чтобы появился результат, нужно задействовать весь коллектив. Я создаю новую культуру труда на предприятии. Есть очень важный момент: если люди производят некачественную продукцию, у них нет никакой мотивации производить ее. Но когда люди видят, что в результате определенных действий мы начинаем производить конкурентоспособную продукцию и экспортировать ее, это воодушевляет. Мы же конкурируем с крупными западными компаниями, у которых затраты на инновации до 100 миллионов долларов в год. Мы, словно 300 спартанцев, бьемся за наш рынок.

ЧД: Что нужно руководителю для того, чтобы повышать производительность труда?

ДП: В первую очередь нужны компетенции, про которые я говорил. Ликвидация безграмотности в управлении. Многие читали какие-то книжки по менеджменту, но у них ничего не получалось, отсюда пошел стереотип, что все эти системы не работают. Нужно не только прочитать книгу, надо внедрять все и постоянно, не прекращая. Это должно войти в распорядок, словно чистка зубов: нельзя пропускать ни дня. Иначе не сработает. Это принцип постоянной самомодернизации. Если не повышать производительность труда, компания разорится, так как конкуренция ужесточается с каждым днем. Мы включены в глобальный рынок, придут или китайцы, или корейцы, или американцы, и заберут ваш рынок. Нужно работать с эффективностью – это диагноз.

Основатель концепции непрерывного совершенствования Масааки Имаи сказал, что есть три фактора, в которых можно не преуспеть: первый – личное участие руководителя, второй – личное участие руководителя, и третий – личное участие руководителя. Неимение хотя бы одного этого фактора приведет к тому, что ничего не получится. Гарантий, что все получится, никто не дает.

Но в 95% случаев, если вы двигаетесь, то точно добьетесь положительных изменений.

ЧД: На малых предприятиях ваша система работает?

ДП: Один из моих последних кейсов – это небольшой автосервис. Ко мне обратился его владелец с просьбой помочь, так как прибыль была нестабильна и составляла в среднем 60 000 рублей, при этом – недовольные специалисты, мало клиентов и давление конкурентов. Я ему сказал, что помогу только в случае, если он будет делать все, что я говорю, а не спрашивать, зачем и почему. Четыре с половиной года мы занимались внутренней эффективностью. Половина сервисов-конкурентов в округе закрылись, а у него теперь клиентская очередь на два месяца, зарплата рабочих выросла с 20 000 до 65 000. И выручка увеличилась шестикратно.

ЧД: К вам можно обратиться за такой помощью?

ДП: Можно приехать и поговорить. К нам на предприятие даже стали организовывать бизнес-туры. Приезжает группа людей, чтобы посмотреть, как на деле устроен наш завод и как работает система. Когда лично видишь чистоту, маршрутные карты, нормирование, рабочие места, бюджетирование, планирование, инструкции на все процессы – вплоть до секретаря, то понимаешь, что это не абстрактные разговоры. В последней такой делегации было 10 человек, и двое из них потом начали заниматься производительностью труда.

ЧД: Почему не все? Ведь понятно же, что если ничего не делать, то это постепенно разрушит бизнес.

ДП: Мотивации нет. Во-первых, это не просто сделать, потому что есть сильное сопротивление системы. Во-вторых, не хватает квалификации.

Мне кажется, что есть один момент, который часто не учитывается, но он важен для русской культуры – пока тебе не любо, ты этого не делаешь. Для успешности проекта нужно реализовать четыре блока: первое – учет производительности труда, второе – моральное и материальное стимулирование, третье – разъяснение и объяснение того, что и зачем вы делаете, и наконец, четвертое – обучение. Если не выполнить один из пунктов, то ничего не сработает.

Я приведу пример: 10 лет назад в России была низкая культура вождения – часто нарушали правила, разворачивались через двойную сплошную полосу разметки. И вот недавно ко мне приезжали коллеги из Германии, которые заметили, как сильно выросла у нас культура вождения. Что произошло? Во-первых, появились камеры слежения. Во-вторых, в разы выросли штрафы. Сначала люди были недовольны, но потом они начали соблюдать правила, и им понравилось. Так что не всегда все должно нравиться с самого начала, иногда удовлетворение возникает в конце.

Я считаю, что людей можно заставлять: 95% работников будут довольны, остальные уволятся. У нас бывает, что люди недовольны тем, что приходятся соблюдать новые стандарты, и они увольняются. Дней через десять возвращаются и просят взять их обратно, так как видят, какой бардак происходит на других предприятиях, где таких стандартов нет.