Игнатьева Оксана Владимировна

Можно пример?

Мы помогаем одному крупному банку взыскать с проблемных клиентов задолженность, общая сумма которой исчисляется миллиардами. Своими силами банк смог вернуть 15 миллионов за квартал, а мы на данный момент принесли им уже более 300 миллионов. На это взыскание, в отличие от простой коллекторской деятельности, уходят дополнительное время и определенные ресурсы, о которых я тезисно говорила выше. Но оно того стоит. Это определенно. Отмечу еще важный момент: после взыскания остается работающий бизнес, а не пепел от него.

Есть ли в России своя практика антикризисного управления? Или наши специалисты больше ориентируются на опыт западных коллег?

Опыт западных коллег в буквальном его понимании интегрировать в российскую действительность крайне сложно, потому что там другое законодательство, другие способы работы, иные банковские условия. Так, например, на западе, если компания банкротится, – это начало ее новой жизни, они ментально к этому готовы. А у нас банкротство считается чем-то смерти подобным. Тем не менее, взяв за основу безусловно полезные вещи (многие из нас учились в западных бизнес-школах, в частности, я в Лондонской школе бизнеса), мы смогли создать свои уникальные и адаптированные к российской действительности наработки.

У вас два высших образования: вы экономист и инженер-программист. Почему же занимаетесь именно «антикризисом»?

Образование программиста дает возможность мыслить системно, создавать алгоритмы, строить стратегию и тактику – это необходимо при планировании вывода предприятия из кризиса. Ну и, конечно, антикризис – это азарт, вызов, экстрим своего рода. Я человек такого склада – адреналинщик. В IT-сфере мне этого не хватало. Как-то в юности я устроилась в компанию программистом. Первый день на работе, захожу в кабинет, а там темнота, лишь мерцание мониторов, перед которыми молча сидят и «кодят» мужчины в наушниках. Такие, знаете, персонажи с Грушинского фестиваля, у которых очки плавно переходят в бороду, а борода переходит в свитер, заправленный в джинсы. Они все время молчали. Даже когда обедали, они молчали. Я тоже молча посидела с ними до вечера, потом встала, тихо попрощалась и ушла из программирования навсегда. Но, по-моему, моего ухода они даже не заметили. Именно тогда я поняла, что в работе мне нужно больше драйва, который я как раз с лихвой и получаю в антикризисе.

Как руководству предприятия понять, что пора прибегнуть к услугам антикризисной команды? Какие признаки должны прямо указать на наличие проблем?

Тут можно привести примеры, описанные в классической бизнес-литературе, но почему-то на них никто не обращает внимания. Сначала случается управленческий кризис, который неизбежно переходит в финансовый. Управленческий кризис крайне сложно диагностировать и правильно оценить. Однако характерные «звонки» есть. Например, если у тебя растет оборот, но падает прибыль, если у тебя при потоковом производстве растут или остаются прежними затраты, если у тебя на совещаниях менеджеры пытаются оправдаться и найти отговорки, почему что-то не получилось… Это значит, надо поднимать трубку и звонить людям, которые могут решить вопрос, то есть нам. Максимально легко, по касательной, выйти из кризиса можно, не дожидаясь операционного и кассовых разрывов. В этом случае мы применяем методики по реорганизации бизнеса, по борьбе с затратами, по повышению прибыльности. Ну, а если произошел кассовый разрыв, и ты берешь следующий кредит для того, чтобы погасить предыдущий, или же твой финансовый директор поехал в Лас-Вегас в последней надежде сорвать крупный куш, это значит, пора подумать о каких-то более радикальных мерах.

ОКСАНА ИГНАТЬЕВА, совладелец и управляющий партнер компании «I-Менеджмент». Родилась в городе Вилючинске Камчатского края. Окончила Университет ИТМО, кафедру информатики и прикладной математики по специальности «Программирование автоматических систем управления на производстве». Получила степень МВА в Лондонской школе бизнеса (Лондон).

Какой подход вы обычно используете в работе – шоковую терапию или, наоборот, осторожную последовательность?

Я сторонник шоковой терапии. Тяжелого больного нельзя вылечить таблеткой аспирина и ласковым словом, тут нужен дефибриллятор и мощный разряд электричества. Когда на кону стоит удовлетворение интересов банка и возможность проблемного предприятия сохранить рабочие места и сам бизнес, поможет только шоковая терапия. Потому что, если тянуть, если аккуратничать, история затягивается и перерастает из кризиса в агонию ее владельцев. Менеджмент, как правило, в этом случае просто встает и уходит.

Каковы ваши действия в случае недопонимания с клиентом? В случае когда клиент активно вмешивается в работу вашей команды?

Учитывая весь предыдущий опыт, сегодня мы заключаем договоры таким образом, что в части операционной деятельности, которая напрямую касается финансовых потоков, клиент, как правило, не может сам принимать решения. Решения принимаются коллегиально, при паритете голосов представителей нашей компании, совета директоров проблемного предприятия или какого-то управляющего органа клиента. Некоторым руководителям сложно принять такие условия чисто психологически, им приходится себя ломать в буквальном смысле этого слова. Но мы стараемся изменить ситуацию и сформировать новый положительный тренд в отечественном антикризисе.

Расскажите о самом интересном случае из вашей практики, которым вы по праву гордитесь.

Без сомнения – это работа с приборостроительным гигантом «Теплоком», его масштабная реструктуризация, о которой так много говорили в профессиональной среде. Придя в компанию на самом сложном этапе – общей реорганизации всей ее структуры, нам нужно было продумать и внедрить в жизнь предприятия стратегию не только спасительную, но и перспективную, с прицелом на несколько лет вперед. Мы оценили активы компании, провели колоссальную работу с высшим руководством, ключевым составом менеджеров, с техническими работниками. Люди, по сути, самый ценный актив любой компании, устали, они находились в подвешенном состоянии, их нужно было успокоить и, самое главное, мотивировать на дальнейшую работу. С людьми нужно общаться, им необходимо давать обратную связь. Показывать, что выход есть. И тогда они начинают верить. А когда тебе верят, можно преодолеть любой кризис. Именно поэтому наша схема с проблемным предприятием стоит на трех китах: это работа с персоналом, с финансами и с технологиями.

А если говорить о других проектах? Ведь каждый из них по-своему уникален…

Да, каждый уникален. Однажды мне пришлось работать с крупной нефтяной компанией. И первый вопрос от их главного инженера, когда я, девушка, зашла к нему в кабинет, звучал примерно так: «А сможете ли вы отправиться на Север, чтобы там договориться с суровыми мужиками-нефтяниками? Я не очень понимаю, как у вас это получится». Я тогда ему ответила, что мне все равно, с кем договариваться, после чего отправилась в Тюменскую область на нефтедобычу, где провела несколько месяцев, общаясь с теми самыми суровыми мужиками. Отличные ребята, кстати!

Что вам запомнилось из интересов детства?

Занятия борьбой и девять лет музыкальной школы по классу фортепиано. Второе – тоже было борьбой. С родителями. А потом… Я взяла и сама пошла учиться игре на гитаре. А когда приехала в Петербург, снова пошла в музыкальную школу на саксофон. Кажется, это зависимость. Музыка для меня – это выход энергии. Все, что накапливается через бизнес, через коммуникации, можно вечером выдуть в саксофон. Или пробежаться по клавишам. Или дать дробь по ударной установке, которую я сейчас тоже осваиваю.

Борьба – противостояние. Музыка – гармонизация. Что из них на что срабатывает?

Борьба держит тело в тонусе. Музыка – отвечает на вопросы более тонкого порядка. Допустим, провожу я переговоры в каких-то больших структурах, неповоротливых, незаинтересованных. Чтобы с ними разговаривать, надо быть на драйве. Их задача – утомить меня, не дать четкого решения. Моя задача – его добиться. Приходится перезагружаться на ходу и вести разговор дальше. В кризисе временной предел каждого решения очень сужен. Когда бизнес стабилен, есть время на обдумывание, поиск, выбор. У нас его нет. Например, в работе с банками, когда надо привлечь средства, у обычного бизнеса есть 3–4 месяца на то, чтобы составить баланс, подготовить отчет, исправить все, на что им укажут. У нас этих месяцев нет, моя задача – всеми правдами и неправдами сократить время. Да, есть то, что изменить невозможно. Все остальное я должна ускорить и поменять. Вот после таких нагрузок и помогает восстановиться музыка.

У вас какой саксофон?

Альт. Идеальный по весу и тембрально очень красивый. А если еще поменять мундштук на джазовый, вообще интересный! Кстати, вы знаете, что саксофоны относятся к деревянным духовым инструментам? А все из-за деревянной трости – главной детали инструмента! Вот как одна такая маленькая деталь может изменить все.

Так саксофон или гитара?

Саксофон. Потому что на гитаре играет каждый первый. А мне приятно чувствовать исключительность. Просто в этом редко кто признается.

Когда решение в сложных переговорах принято в вашу пользу – это тоже подогревает ощущение исключительности?

Конечно. Но я полагаю, что это не следствие, а причина. Когда идешь к победе ради похода за победой – это не то. Идешь именно за победой. И говоришь себе: отступать некуда, только я могу это сделать. Такие установки помогают делам складываться нужным образом. Любовь к себе должна быть в хорошем смысле большой и бесконечной. Если ее нет, если нет уверенности в себе, как ты договоришься с другими? Здоровая любовь к себе помогает любить других. И даже если временами ты поступаешь жестко, окружающие понимают, что это во благо.

Уволить во благо можно?

Конечно! Чем быстрее человек выйдет на рынок труда, тем быстрее он определится с тем, что дальше. А бояться уволить по каким-то мнимым причинам или из-за малодушия, ну… это навредит человеку гораздо больше.

Разберем на примере бизнеса. Приходит к вам компания и говорит: у меня были такие-то объемы, а сейчас пошло на спад, давайте вернем былое. А вы отвечаете: ОК, но вам придется уволить половину штата. Это тоже по любви?

Конечно! Это проблема нынешних 70-летних. Они, по старой памяти, никак не хотят принимать новые правила, расставаться с чем-то давно знакомым и привычным. И еще разочарую вас: с таким запросом, как вы сформулировали, ко мне не приходят. Приходят, когда почти все пропало, когда уже иски в судах. Старые топы ведь тоже приходили к партнерам или в банки.

Почему у них не получилось добиться решений, а у вас получается?

Потому что они предлагают старое, думая, что это новое. У них замылен глаз, они не видят очевидного. Поэтому для партнеров и банкиров они «все те же на манеже». Есть же исследования, которые доказывают, что человек делает дело одинаково. Хоть 20, хоть 40 раз. При этом верит, что на 21-й или 41-й раз получит другой результат. Но ничего не меняется. А надо просто изменить подход. Если переговоры заходят в клинч, то никто ни о чем не договорится. Каждый несгибаемо будет стоять на своих условиях, и как итог – очередное фиаско, неудача.

Почему удается вам?

Потому что я девочка (смеется). Когда я прихожу на переговоры, то часто вижу реакцию: «О, а почему не мужик пришел? Что нам с ней делать?» И пока они там определяются, я начинаю действовать. Мужчина с мужчиной всегда в соревновании. А с женщиной все через вопрос: «Почему не у плиты с борщом?» И пока мужчину занимают эти вещи, у женщины всегда есть возможность поморгать глазами, а следом… Так это и работает. И я от этого кайфую. От всей своей жизни кайфую. Кстати, в этом очень помогают восточные духовные практики, с которыми меня познакомил мой учитель…

Принятие и смирение?

Смирение – нет. Все, что забирает волю и право на волеизъявление, – это не ко мне. Смирение – процесс через усилие. Принятие же усилий не требует. Принятие не требует смирения.

Зачем это вам?

Потому что так интереснее, проще жить. Так рождается то, что человек называет счастьем. Если я принимаю любое поведение людей, с которыми приходится общаться по работе, даже крайне негативное, его проще превратить в нужный результат. Когда принимаешь, значит, принимаешь в объеме причин и следствий. И переживаешь легче. И получаешь то, что нужно, гораздо быстрее. И вечером можно успокоиться, просто пробежавшись по клавишам, а не разбив гитару об стену.

Каким комплексом причин и следствий можно объяснить каждодневное хамство, с которым мы сталкиваемся на работе?

Повтором бизнес-ошибок с общим негативным действием в итоге. Но в запущенных случаях я объясняю себе подобные ситуации так: это их карма. Недавно была ситуация. Договариваемся с клиентом об определенной программе выхода из кризиса. О том, какие деньги привлекаем. И на что именно они пойдут. Еще до момента получения средств подтверждаем, куда они отправятся. Но как только поступает первый транш, человек начинает его тратить на свое усмотрение по старой схеме. Что тут сделаешь? Это его путь. И нужно дать по нему пройти.

Что или кто делает вас счастливой?

Моя дочь. Однозначно. Это единственный человек, у которого я нахожусь в безусловном подчинении.