Джиджоева Милана Борисовна

— У каждого предпринимателя сначала возникает идея, потом появляется компания. А когда вы пришли в HR, то какая идея была? Было у вас, как у каждого предпринимателя, желание перевернуть или изменить мир?
— Я оказалась в сфере управления персоналом давно, с 2005-го года, и за это время произошла достаточно серьёзная внутренняя эволюция моих знаний о нём. Поначалу я руководствовалась тем, что это классная гуманитарная профессия, которая где-то и «про поговорить», и про психологию, да и, в принципе, учитывает все мои интересы. Когда же я уходила в бизнес, который имеет непосредственное отношение к рекрутменту, то руководствовалась больше тем, что я хорошо умею делать и что меня драйвит. Когда ты поучился, поработал, и тебе кажется, что ты что-то уже можешь принести миру — ты готов сказать: «я предприниматель, и я буду пробовать». Кроме того, мне было тесно в рамках одной компании, пусть даже большой и многопрофильной. Было понимание, что хочу работать с разными бизнесами и могу помочь им создать действительно эффективную команду, раз за разом собирая этот пазл.

— Как отразился нынешний кризис на том, что происходит с HR сейчас — с требованиями к людям, к регламентам?
— HR очень сильно эволюционирует. Каждый новый кризис заставляет предпринимателей и, как следствие, HR-департамент компаний сильно задуматься о том, как стать еще эффективнее. Поэтому, каждый кризис – 2008-го года, 2011-го, нынешний – это очередной повод для бизнеса ещё раз переработать свою концепцию и стратегию. Что происходит сейчас? Во-первых, малый бизнес, который традиционно является кузницей кадров, не выдерживает конкуренции за специалистов с крупным и средним бизнесом. Последние этим активно пользуются, собирая лучшие кадры. Очень сильно перестраиваются процессы подбора: проводить собеседования очно сейчас невозможно, а онлайн далеко не все готовы. При этом критически возрастает роль оценки, поскольку на рынок выпало очень много специалистов и найти среди них действительно подходящих стало сложнее.

— У вас есть какие-то два-три секрета, которыми можно поделиться с нашей аудиторией?
— Хороший вопрос. Если бы это были секреты, то я бы, наверное, их не раскрыла (улыбается). Но есть какие-то вещи, которые мне кажутся наиболее важными. Это в первую очередь сильная эмпатичность к тем предпринимателям, с которыми мы работаем. Мы небольшая компания, но при этом очень целостная, с пониманием своей аудитории. И когда мы взаимодействуем, то стараемся делать это комплексно, глубоко вникая в проблематику, в цели, задачи и стратегии. За счёт этого мы обеспечиваем целостный и комплексный подход во взаимодействии с нашими клиентами. Мы можем им предложить не просто однобокий сервис в виде хантинга или оценки, а помочь сформулировать запрос на того, кто действительно нужен под решение конкретных бизнес-задач, и подобрать человека, который по своим компетенциям и личным качествам подойдет именно нашему клиенту.

— А «эмпатичность» — это что такое в случае рекрутмента?
— Это самое ключевое, потому что мы же не просто «хантим» набор компетенций. Вот ты профессионал в своей сфере, у тебя есть знания, есть какой-то бэкграунд, у тебя есть какая-то ретроспектива. Ровно тоже самое есть у меня. Но это не делает нас выпуклыми, объёмными. При этом на задворках — наша личность, у которой есть определенная история, есть мотивация, ценности и так далее. И очень глупо и странно выносить это за скобки при подборе сотрудников. Да, это менеджмент, это про бизнес, в котором мы не столько люди, сколько сотрудники, но при всём при этом мы живые сотрудники. Поэтому при взаимодействии с клиентом мы должны не только понимать какую брешь нужно закрыть в виде компетенций или специализаций, но и соединить это с личностью. Потому что собственникам часто кажется, что при всей своей особенности они банальные и очевидные работодатели: ну неужели я многого хочу, если мне всего лишь нужен пиарщик или коммерсант?..

-То есть вы работаете с людьми не по резюме, а по гораздо более широкой программе? И эмпатия — это про то, что ты влезаешь в голову, в душу, в личность претендента на должность. А есть соискатели, которые молчат про то, что у них за душой? Что написали в резюме, то и хотим озвучивать…
— Это, на мой взгляд, атавистический, плоский рекрутмент, который был очень популярен в 1990-х годах — такой monkey recruitment: кого-то схватили, нашли компетенции, понесли. В моём случае я вижу свою профессию более одухотворённой. Она на стыке аналитических знаний психологии и менеджмента, и мы в своей работе добавляем ещё некоторые элементы относительно новых наук в виде профайлинга, верификации кандидата, верификации первого лица, которые позволяют нам считывать и получать более целостную картину человека, с которым мы взаимодействуем.

— Я понимаю, что такое профайлинг в принципе, но применительно к рекрутменту это, возможно, что-то несколько иное?
— Я бы не удивилась, если бы вы сказали, что не знаете о профайлинге совсем, так как он у нас пока ещё не очень распространен. Но поверьте, пройдёт 5-10 лет, и об этом будут говорить абсолютно все. Профайлинг – это набор технологий и методик, которые направлены на составление психологического портрета и оценку индивида. То есть — это не мононаука, а достаточно большое количество направлений, которые применяются для того, чтобы «считать» любого человека в зависимости от обстоятельств – оппонента, сотрудника, террориста, преступника, кого угодно… И понять о нём несколько больше того, что он демонстрирует для обычного взгляда. Профайлинг существует с пятидесятых годов прошлого века и пришёл из криминалистики и психиатрии. Был прецедент с серьезным преступником, когда пришел психиатр и составил профиль, по которому его поймали. После этого в криминалистике профайлинг применяется и по сей день.

— То есть вы по каким-то своим понятным вам как психологу-профайлеру пунктам, считываете: ага, вот человек говорит одно, а на самом деле он думает другое?
— Многие считают, и это отчасти действительно так, что профайлинг ориентирован на верификацию лжи. Это когда сидит передо мной тот или иной кандидат, и я на основании своих знаний могу видеть определённые тенденции и триггеры, которые говорят, например, о том, что человек меня обманывает. Или о том, что он находится в точке стресса по какой-то причине, что та или иная тема для него болезненна. Это позволяет мне более глубоко считывать скрытые мотивы, ориентиры, мотивацию, вероятность поведения в определенных обстоятельствах этого кандидата. Мы этим очень активно пользуемся. Для чего это нужно? Во-первых, чтобы минимизировать риски для нашего заказчика, то есть мы не просто ему продаём: вот компетенции – покупай. Мы говорим: посмотри, вот человек, у него есть такие-то предрасположенности, есть вероятность, что он себя на том или ином этапе времени может проявить вот так. Скорее всего, если с ним работать по таким-то мотивациям он будет наиболее эффективен. И так далее.

— Получается, что это какой-то такой новый уровень развития рекрутмента. Если раньше, как я себе это представляю (а моё представление остановилось где-то на уровне 10-15-летней давности), было так — вот резюме, вот человек, вот его опыт, и ещё я чувствую что-то, может быть, интуитивно. То теперь есть профайлинг, как новый виток на этой спирали развития?
— На самом деле за последние 10-15 лет и оценка в рекрутменте очень сильно эволюционировала. У нас огромное количество, просто целый арсенал методик, которые позволяют выявлять как профессиональные компетенции, так и уровень soft skills. А HR-профайлинг – это как раз та сфера, о которой пока крайне мало знают, и она ещё не является обязательной составляющей в рекрутменте. И мы со своей стороны прикладываем все усилия, чтобы её популяризировать. Когда я изучала профайлинг, то тоже не до конца понимала, как это применять в работе, а сейчас я вообще не представляю, как жила без этих знаний.

— Получается, что сидит перед вами человек, который говорит одно, а вы видите, что где-то что-то у него не совпадает. И вы понимаете, что уже не можете «пристыковать» его к этой компании или к руководителю, от которого идет заказ. Что вы при этом испытываете?
— То, о чём вы говорите, называется неконгруэнтным поведением. Когда мы нервничаем, то все его демонстрируем. Во-первых, надо понимать, что ложь – это социальная стратегия. Это не плохо и не хорошо, это жизненно. В день мы лжем такое огромное количество раз, что, если не будем обманывать, то просто будем не социальны, не адаптивны – мы быстро разведёмся, нас уволят и так далее… Поэтому я никогда не пытаюсь кандидатов поймать на вранье. Как говорят, ложь – это всегда стресс, но стресс – это не всегда ложь. Мы можем нервничать, потому что затронута какая-то наша болевая точка, потому что чего-то недоговариваем. Но это не обязательно значит, что мы врём. И в этот момент нужно остановиться и просто понять, что исходя из беседы я увидела пять каких-то направлений, в которых человек демонстрирует определённое поведение. Если они для меня являются важными, то просто потом по каждой этой точке пройдусь отдельно теми или иными оценочными методиками, чтобы не ошибиться и снизить риски для своего заказчика. Это могут быть варианты от самых примитивных и понятных инструментов в виде проверки службы безопасности до каких-то психологических или верификационных тестов. Но не всё бывает принципиально раскопать до мелочей — порой достаточно просто понимать, что нужно твоему клиенту, и на этих триггерах делать «сцепку» с тем или иным кандидатом.

— А насколько активно профайлинг сейчас применяется в HR? У вас в этом плане есть преимущество перед другими участниками рынка?
— Я могу точно сказать, что мои клиенты чувствуют своё преимущество относительно других участников рынка. HR-профайлинг в рекрутмент только-только заходит, я отчасти чувствую себя амбассадором этого направления и надеюсь, что смогу донести до своих коллег то, насколько это важная область знания.

— Какой процент предпринимателей точно понимают, что именно им нужно? Ведь очень часто руководитель говорит: я точно знаю, кто мне нужен, было бы время я сам бы давно себе человека нашел, но времени нет, и поэтому я нанимаю рекрутёра…
— Я бы в этом вопросе разделила предпринимателей на две категории. Первая — это те, кто считает, что они понимают, и они, в свою очередь, делятся на тех, кто действительно понимает, и тех, кому так только кажется. И вторые — те, кому нужна компетентная помощь. На самом деле понимает тот, кто почувствовал разницу, кто столкнулся с этим и нарвался на какую-то сомнительную рекомендацию, а подобные ошибки бизнесменам часто очень дорого стоят. Ассистенты, которые потом распускают сплетни, топ-менеджеры, которые подают в суд и сливают компромат в интернете – это всё и есть те риски, которые надо минимизировать и выявлять. Нет у предпринимателя времени задумываться о том, может он дать какую-то информацию сотруднику или нет. Он не должен жить в состоянии постоянного недоверия, рефлексии. Мы должны снять с него эти риски.

— Это получается совсем иное отношение — уровень партнерства на уровне подбора персонала…
— Мы так себя и позиционируем – как HR-партнёр. Почему мы не работаем с отделами персонала, с исполнителями, мы всегда стараемся взаимодействовать с первым лицом? Потому что, во-первых, только он понимает, что хочет, и может дать развёрнутую и честную картину. Во-вторых, только с ним мы способны зайти в какое-то win-win партнёрство, когда и нам хорошо, и он доволен.

— А бывает так, что вы начинаете консультировать владельца или генерального управляющего и оказывается, что его задача не совсем такая, как та, о которой он думал?
— Регулярно. Сейчас бизнес во многом пытается спастись, удержаться. При этом планирование стало крайне коротким, и очень часто предприниматель вообще не понимает, что ему нужно для того, чтобы перейти на новые рельсы – это может быть и цифровизация, и уход в онлайн, что-то ещё. Всё очень быстро меняется, и предприниматели не всегда могут верифицировать свой запрос. Они понимают, что что-то работает не так, как надо, медленно, какие-то подразделения не до конца между собой стыкуются, или какое-то направление плохо развивается. И мы стараемся не только с исполнительской позиции всё понять, но и в плане стратегической задачи – дать максимально возможную экспертизу, четко сформулировать, что нам надо получить в перспективе через полгода, через год.
И второй момент — бывает, что руководитель не может до конца объяснить, какой именно человек ему нужен «в долгую». Какая у него должна быть мотивация, ценности, насколько в этих ценностях он должен быть сродни ему, какие вещи его будут мотивировать, а какие угнетать. Выявить это всё – тоже наша задача.

— Ваша деятельность в таком случае — это больше консультирование или всё-таки подбор персонала?
— Это консультирование, которое перерастает в подбор персонала.

— А что больше нравится вам лично — консультирование или подбор?
— Мне нравится результат. Когда мой клиент говорит, что это именно то, что нужно. Когда его компания достигает своих целей с теми сотрудниками, которых мы подобрали.

— А бывает так, что вы с заказчиком проговорили детали, вы как HR-профайлер поняли, что ему нужно, заказчик с этим согласился — и вдруг в процессе работы вы видите, что нужно какое-то другое решение?
— Да, так бывало, когда я видела, что на финальном собеседовании соискатель всё-таки не подходит заказчику, несмотря на то, что предыдущие этапы им были пройдены успешно – чувствую какой-то дисконнект, когда нет связки, которая неизбежно должна возникнуть между сторонами. Причём сам клиент в моменте этого может и не понимать. Тогда я предлагаю вернуться к поиску снова несмотря на то, что могут быть мои финансовые риски, и на то, что времени на предыдущий поиск и отбор было потрачено много. Но я уверена, что лучше мы сейчас потеряем ещё полтора месяца, но зато потом не потеряем годы. В таких вещах надо не бояться, если чувствуешь, что что-то идет не по сценарию — лучше остановиться, продышаться и посмотреть ещё по сторонам.

— А как вообще оценить это соединение людей? Что есть эта «химия»?
— Есть определённые вещи, которые дают нам ощущение комфортной работы. Я всегда смотрю на некоторую ценностную шкалу именно человека – в плане его интереса и драйва применительно к направлению, которым занимается компания. Бывает, что приходит сильный топ-менеджер и говорит: я точно знаю, что я это вытяну, у меня уже был такой опыт. Но когда ты начинаешь его расспрашивать, то становится видно, что он не горит, никаким образом не «зажигаются лампочки» на эту тему — что он не про то, и идти ему надо не туда. И вот эти ценностные вещи, когда люди по своим принципам, по своей глубине мотивации, по отношениям за рамками работы находят определенные сцепки – это и характеризует компании, которые коллективом рождают что-то нереально-бомбическое.

— А эту химию невозможно измерить никакими опросниками?
— В моём понимании HR-партнер — это история про то, когда не навязываешь, не насаждаешь свою картину мира, а помогаешь развернуться в нужную сторону и посмотреть шире. По спиральной динамике ты можешь примерно увидеть, на каком уровне эволюции находится тот или иной кандидат, насколько это соизмеримо с уровнем развития компании, но достаточно пообщаться с первым лицом, чтобы понять, какие вещи для него являются определяющими, и именно под его ценностную рамку искать топ-менеджера.

— И от первого лица всё растекается по всей компании?
— Именно так и происходит, свита делает короля. Если убрать короля и посмотреть на свиту, взять самые яркие качества, которые там есть, мы увидим портрет первого лица.

— А как вы видите идеальный образ внутренней структуры по-настоящему сильной команды?
— По-настоящему сильная команда – та, которая заряжена на то, чтобы делать сверхрезультат. Которая верит в то, чем занимается, горит этим. И при этом ей хватает компетенций и скорости в восприятии информации, чтобы оставаться в тренде, генерить идеи и реализовывать их, и потом снова генерить и реализовывать …