Драган Дину Васильевич

ЧД: Тогда, наверное, название «Советское шампанское» было незаконным?

ДД: Нет, был договор между Францией и Советским Союзом, который потом распространился на республики бывшего СССР, о том, что нам можно писать «Советское шампанское» и, как следствие, – «Российское шампанское» и коньяк. Но только в этих странах и только для внутреннего пользования. То есть при поставках на экспорт наше шампанское должно называться sparkling wine – игристое вино.

ЧД: Производство и продажа шампанского сезонны?

ДД: Это один из самых сезонных продуктов. Стоит в одном ряду с мороженым. Но какое-то время назад мы диверсифицировали портфель своей продукции. Кроме игристых и шампанских, производим крепкие напитки – коньяк, виски. Новогодний период в какой-то степени заполняет наши производственные мощности больше, чем в застойные для шампанского кварталы. Но есть же еще период выпускных, есть 8 марта, 14 февраля и целое лето свадеб.

ЧД: А потом работаете на склад?

ДД: Можно так сказать. Однако есть нюансы. Когда идешь на Камчатку, на Сахалин, на Дальний Восток, чтобы на новый год шампанское стояло там на полках, его нужно начинать отгружать с начала августа до конца сентября. Страна большая, и логистика длительная. Получается, что все-таки только на полгода приходится замораживать вложения.

ЧД: Мы делаем много интервью, и я не припомню частный бизнес, который на такой срок замораживал бы продукцию.

ДД: Специфика – цикл длинный, с этим свыкнуться надо и пытаться на проценты, на доли процента уменьшать. Мы двигаемся к этому. И статистика прошлых лет помогает в прогнозах продаж. Когда ты более-менее точно спрогнозировал, остается только правильно воспользоваться информацией.

ЧД: Вы лидер своего рынка в России уже больше десяти лет. Помните свои ощущения, когда приближались к цели, когда «вот, вот, вот мы сейчас выйдем в лидеры»?

ДД: У нас семейный бизнес, и эти ощущения больше испытывал мой отец. Он привел компанию к первым местам. Мне остается просто поддерживать импульс и развиваться. Поэтому у меня ощущения больше как у свидетеля.

ЧД: Что он говорил, вспомните, пожалуйста.

ДД: Делай качественно, ставь правильную цену, ищи надежных партнеров, и все будет хорошо. В том направлении и двигаемся: качество, партнерство, стабильность.

ЧД: Отец сейчас наблюдает за проектами?

ДД: Да, он сейчас в совете директоров. Отец очень опытный бизнесмен. Он винодел по образованию.

ЧД: В какой момент отец сказал: «Я вижу, что ты можешь управлять»? Как это звучало?

ДД: Надо смотреть еще более дальний горизонт. С детства я прекрасно знал, где окажусь после того, как окончу школу и университет. Поэтому все мои мысли и усилия были направлены на то, чтобы оказаться там, где я оказался.

ЧД: Вы были согласны с этим выбором?

ДД: Конечно. Я видел, с каким воодушевлением отец возвращался с работы домой. Я сам даже летом постоянно проводил время на заводе. Проходил здесь практику, мне это безумно нравилось и нравится. И надеюсь, так дальше будет. То есть мы давным-давно договорились, что это семейный бизнес, и мы его продолжим.

ЧД: Все-таки был момент, когда он сказал: «я вижу – можешь»?

ДД: Это же видно при каждодневной работе. Как ты предоставляешь информацию, как ты обрабатываешь ее, какие принимаешь управленческие решения. Ну, и огромное количество опытных людей, которые у нас на заводе работают, подсказывают, помогают. Поэтому вот так все сложилось. Получается, молодой человек, фактически только-только окончивший вуз, приходит и управляет. Это был самый счастливый момент в моей жизни, когда я понял, что мне доверили. Я же с раннего возраста этого хотел. Значит, сделал правильно.

ЧД: А нужно еще было разговаривать с людьми, которым 40, 50, 60, может, 70 лет.

ДД: Благодаря работе отца и его репутации огромное уважение этих людей каким-то образом передалось и мне. Но я не чувствую аванса. Видимо, удалось доказать что-то важное.

ЧД: Ни разу не слышали слов: ну, понятно, сын управляет, потому что отец назначил…

Сам не слышал. Но наверняка что-то такое есть – это же нормально, ничего тут страшного, потому что правда. Лидерство компании нужно удерживать. А сейчас рынок меняется довольно сильно и быстро.

ЧД: На что вы в первую очередь смотрите, чтобы удержать позиции? На какие маркеры, точки?

ДД: Просто не надо останавливаться. Мы много инвестируем в наши бренды. Доля маркетинга в наших затратах большая – это 25% от оборота. Смотрим на то, как развивается винная отрасль в других странах. Надо признаться, что по многим характеристикам наше виноделие еще уступает. У Италии, Франции, Испании нам есть чему поучиться.  И все крупные выставки надо посещать хотя бы раз в год. Смотреть, куда двигается мир, что-то заимствовать.

ЧД: Инкогнито не выезжаете, как Петр Первый?

ДД: Слава богу, в винном мире мое лицо еще не очень известно. Можно себе позволить быть обычным посетителем выставки. Хотя ввиду присутствия итальянской марки можно представлять коллег из Италии, совместно с ними смотреть, что творится на рынке.

ЧД: Какие планы на будущее? Учитывая сезонность и порой непонятные праздники. Работа на склад?

ДД: У нас еще много процессов производства внутри завода. Еще много чего требует шлифовки, полировки и развития. В ближайшие два-три года есть где трудиться над улучшением скорости производства. Над тем, как на полтора процента уменьшить вложения. Как параллельно выпустить новые бренды.

ЧД: Чтобы бизнес был экономически целесообразен, выгоден, нужна реакция рынка или отлаженные процессы внутри?

ДД: Это комплексный вопрос. Во-первых, исторически сложилось так, еще при отце, что внутри нашего коллектива соблюдаются определенные правила. Мы приветствуем прямолинейность и честность. Любой сотрудник может подойти и сказать: у нас такая проблема, давайте ее решать. Руководство открыто к разговору.
Во-вторых, мы смотрим на текучесть кадров. Если она низкая, значит, все нормально, двигаемся в верном направлении. Если она начинает расти, значит, что-то не так. Надо узнавать, спрашивать, быть в диалоге.
Мои принципы не только в отношениях с сотрудниками, но и с партнерами по бизнесу – честность, открытость и прозрачность. В компании нужно ощущение, что ты не на работу едешь, а провести время с семьей. Плюс у нас есть традиция: мы вместе пробуем продукцию. Это приятно, обстановка неформальная, можно лучше узнать команду.

ЧД: Предприятие не маленькое. Знать каждого сотрудника невозможно, и, тем не менее, нужно видеть, в каком состоянии коллектив находится.

ДД: Большинство сотрудников я знаю лично. И когда новые приходят, я с удовольствием готов с ними познакомиться. Сам часто обхожу всю территорию завода, все цеха и все подразделения. Сотрудники обижаются, если руководство не спрашивает хотя бы раз в неделю, как у них дела. И генеральный директор ходит по предприятию, со всеми здоровается, общается. Сотрудники видят, что их ценят.

ЧД: Вот вы идете по заводу, и к вам может любой человек подойти и сказать: «Дину Васильевич, что-то у меня вот здесь не получается, нужно тото и то-то»?

ДД: Да, так и происходит. Как-то у сотрудника электрокар сломался. Подошел, сказал, выяснили. Я решил купить два новых. Это нормально. По-моему, очень правильная практика, и надо стараться ее придерживаться.

ЧД: А если люди стесняются? Не подходят и не говорят?

ДД: У нас замечательно развит HR – всегда принимает все претензии, доносит до руководства. Наверное, таков один из самых важных процессов в современном бизнесе. Именно хорошие эйчары показывают заинтересованность руководства в рядовом сотруднике, когда всех собирают, выслушивают, со всеми готовы общаться.

ЧД: Как лидер компании чему вы считаете правильным уделять особое внимание?

ДД: Хороший вопрос. Я всегда уделяю внимание климату внутри предприятия и предложениям людей. Убежден, что надо слушать профессионалов. Это один из главных моментов, которые я пропагандирую. Какие-то маркетинговые исследования внутри компании ты можешь сделать сам, а можешь довериться профессионалам. И получишь более структурированный и правильный результат. Просто надо доверять, дослушивать и делать правильные выводы на основе этой информации. Мне когда-то отец доверился – теперь я доверяюсь профессионалам.

ЧД: Как вы принимаете решения, особенно сложные, когда нет времени на проверку?

ДД: Если понимаю, что систематически не попадаем в правильное русло, и нет результата, слушаю другие мнения. Один и тот же вопрос задаю разным профессионалам.

ЧД: Систематически – это как? Раз – человек не достиг результата. Два – это уже звонок?

ДД: Не звонок, но сигнал, что надо туда чаще и пристальнее смотреть. В третий раз уже звонок. То есть на третий я бы, честно говоря, уже начал параллельно на аутсорсе заказывать работу.

ЧД: Как вы выстраиваете партнерство? На каких принципах?

ДД: Опять же, главные принципы – прямолинейность и открытость.

ЧД: Вы говорите довольно простые вещи, но на практике зачастую все простые вещи требуется подстраивать под партнерство…

ДД: Прежде всего, вступление в партнерство – это длинный процесс, то есть нет такого, что сегодня познакомился с кемто, а завтра вы уже партнеры. Это процесс договоренностей, иногда жестких концептуальных условий. Чем дольше договариваешься, чем яснее прописываешь пункты от А до Я, тем проще потом работать.

Объясню на примере закупок. Сначала надо найти продукт, который тебя интересует. Допустим, виноматериалы где-то в Испании. Затем надо договориться о покупке и объяснить, что с тобой хорошо дружить, потому что ты и сегодня купишь, и завтра купишь, и послезавтра. Потому что ты оплачиваешь вовремя, ты человек слова, и это доказано многолетней репутацией предприятия. Теперь надо подписать документ о том, что все пункты будут соблюдаться. Прогнозируемость важна – если ты обещал партнеру и делаешь, он это оценит. В следующем году работаешь так же, на третий год так же. И вот вы становитесь постоянными партнерами. Самое главное – угадать, хороший это человек или нет, можно с ним работать или нет.

ЧД: Как же можно угадать?

ДД: Все приходит с опытом, с количеством переговоров и совершенных ошибок.

ЧД: Отец что обычно говорит про партнерство?

ДД: Природа дала ему очень сильную интуицию, которой можно только позавидовать.

ЧД: Бывали ли случаи, которые для вас меняли отношение к людям? Меняли ваши управленческие правила?

ДД: Яркого примера не припомню. Но по опыту знаю: если не удалось сработаться сразу, надо дать второй шанс. Человек обычно доказывает, что получил его не зря. Из таких примеров вырастают партнерства на 10–15 лет.

ЧД: Когда нужно принять какое-то важное серьезное решение, как вы его принимаете?

ДД: Я не боюсь и не стесняюсь спросить совета у более опытных коллег. У двух, трех человек. Или можно довериться интуиции: посреди ночи проснуться и поймать подсказку, что надо делать именно то и именно так. Такое тоже бывало – просыпаешься среди ночи с каким-то решением. Я думаю, что это комплекс таких «нервов»: если дошел уже до того, что точно никак не оцифровать, не пощупать, надо спрашивать опытных людей либо принимать решение по озарению.

ЧД: Какая у вас модель управления?

ДД: Абсолютно демократичная. С сотрудниками надо общаться так, чтобы даже после увольнения, когда вы на улице столкнулись, он хотел бы с тобой поздороваться.

ЧД: Если бы можно было вернуться к себе самому 13- или 15-летнему и сказать: «Дину, слушай, вот тебе три совета».

ДД: Честно? Один совет – делай так, как считаешь правильно.

ЧД: И все?

ДД: Наши ошибки – это только опыт, который чему-то учит. И хорошо, что есть этот опыт. Потому что когда ты на маленькой проблеме оступаешься, ты знаешь, как поступить дальше, когда последствия могли бы быть хуже.

ЧД: Молодому человеку, который входит в управление производством, что бы вы могли посоветовать?

ДД: Работать на предприятии рядовым сотрудником. Иногда достаточно одного дня. Иногда достаточно месяца, иногда нужен год. Просто пока ты не поймешь все бизнес-процессы, не изучишь всю вертикаль, ты не будешь готов управлять. Я с удовольствием сделал это в Италии, когда у меня была практика. Там я очень многому научился, что-то мы внедряем здесь. То есть практика. Только практика.

ЧД: А потом уже собственное предприятие?

ДД: Самый главный кирпич в фундаменте успешного бизнеса – это труд. Очень много труда.