Родился 7 июня 1955 года в Ленинграде. Окончил школу № 199 Центрального района г. Ленинграда (сегодня — гимназия при Русском музее).
В 1978 году окончил физико-механический факультет Ленинградского политехнического института по специальности «Динамика и прочность машин». В 1985 году защитил кандидатскую диссертацию, в 2001 г. избран профессором.
В 1987 году руководитель Учебно-научной и инновационной лаборатории «Вычислительная механика», организованной по его инициативе на кафедре «Механика и процессы управления» физико-механического факультета Ленинградского политехнического института.
В 2001—2010 гг. — директор отделения компьютерных технологий проектирования и инженерного анализа Главного информационно-вычислительного комплекса СПбГПУ.
В 2002—2010 гг. — заместитель декана физико-механического факультета Санкт-Петербургского государственного политехнического университета (СПбГПУ).
В 2007—2010 гг. — директор по научной и инновационной деятельности НИИ материалов и технологий СПбГПУ.
С октября 2010 по май 2011 гг. — исполнительный директор Объединенного научно-технологического института, заместитель ректора по перспективным проектам.
С 2011 года по настоящее время — проректор по перспективным проектам СПбГПУ (сегодня — Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого).
А. И. Боровков — автор более 100 научных работ, подготовил 7 кандидатов наук.
На тот момент в стране проблемой были дыры в асфальте. Откуда появились амбиции и желание конкурировать с западными компаниями?
После 1994 года мы стали активно ездить на конференции за рубеж, в частности, в Германию. Нас приглашали к себе и кое-как размещали. С 1995 года мы стали активно взаимодействовать с Ганноверским университетом – ныне это наш многолетний партнер – и ежегодно туда ездить. Так получилось понять мировой технологический уровень. В западных компаниях, лидерах рынка, с кем мы собрались конкурировать, в штате было по 200–300 человек, в то время как нас в лаборатории – всего 15–20. Но я поставил себе задачу обогнать их за 10 лет.
Получилось?
Да. Для этого нам понадобились другие люди и другие средства. Когда мы к ним приезжали, у них стояли мониторы IBM, HP, а у нас ничего подобного еще не было. Помню, чтобы поехать в командировку, мы купили первый в Политехническом институте ксерокс А3 формата – не могли себе позволить приехать с формулами, нарисованными фломастерами. Тогда произошла смена парадигм. Но уже в 1997-м стало понятно, что мы бежим вперед по лестнице, ведущей вниз. Что бы мы ни делали, мы отставали от мирового темпа развития. Так была провозглашена линия перехода на новые технологии, чтобы быть интересным заказчикам и говорить со всем миром на одном языке.
Как вы это поняли?
Я уже поездил по миру, понимал, что многие уедут работать за границу. Я видел, что там сытая размеренная жизнь, в которой после выхода на определенный уровень развиваться уже некуда, остается просто работать с 9:00 до 18:00 в ожидании пенсии. Мне это было неинтересно. Нужно было воспитывать новую генерацию людей. Я тогда ежегодно набирал себе по 16 дипломников. Так что к началу тысячелетия мы были уже во всеоружии и с пониманием, какими технологиями надо владеть. И чуть позже пошли первые контракты.
Кто были вашими первыми иностранными заказчиками?
Это тоже битва за урожай. В те годы многие крупные компании приезжали с визитами в Россию в поисках людей, чтобы заказывать работы дешевле. Нашими первыми заказчиками стали General Electric и General Motors, потом добавились LG Electronics.
Что за работу вы для них делали?
Это были расчеты, связанные с проектированием компрессоров давления. Главное, что мы почерпнули для себя из этого опыта, – возможность: нас научили работать в срок. У нас же тогда властвовали советские традиции: не успели сделать проект – договоримся и перенесем срок сдачи.
На тот моменты у меня не было уверенности, с кем из сотрудников я могу идти в бой. У меня были как амбициозные мотивированные инженеры, так и молодые ученики, уже кандидаты наук. Тогда я параллельно запустил две команды, задача которых была еженедельно предоставлять результаты, от которых зависело продолжение будущих расчетов. Через две-три недели выяснилось, что инженеры тянут лямку, выполняют работу в срок, а студенты всегда находят отговорки, чтобы ее перенести.
Благодаря работе с разными мировыми компаниями мы впитали передовую корпоративную культуру. Создали так называемый «инженерный спецназ» с лучшими инженерами с блестящим образованием, владеющими новейшими технологиями. Собственно, сейчас мы продолжаем эту линию, предлагая молодым специалистам стажировку на сложных НИОКР.
Какими были следующие этапы?
В 2006 году мы поняли, что атомная энергетика консервативна и развивается не так быстро, как нам хотелось бы. Надо было найти отрасль, которая быстрее всех бежит вперед, где только заикаются об инновациях, как компании уже их внедряют. Это оказались автомобилестроение и авиастроение – наши драйверы роста. Произошло это благодаря тому, что мы выиграли конкурс по поиску поставщика высокотехнологичных услуг для BMW.
Расскажите про тот конкурс.
Нужно было доказать руководству компании, что у тебя есть компетенции, знания и возможность действовать в кратчайшие сроки, то есть технологическое оснащение. В том конкурсе участвовало 60 команд со всего мира от Австралии до Канады. Сперва всем прислали одно и то же задание с установленным сроком выполнения. После первого этапа осталась половина команд. Дальше – как в чемпионате по футболу: из условных 32 стран остаются 16, потом восемь, потом – полуфинал. Экспертная комиссия даже не знает, какую страну судит, так что там все объективно. На полуфинал съезжаются команды и руководство компании.
Финал проходил в Германии, где в течение 15 минут участникам нужно было отвечать на вопросы экспертных судей. К примеру, все по аэродинамике или построению кузова. После победы мы должны были приехать в Мюнхен и работать там, чтобы оказаться «на передовой». Это был тяжелый момент: все понимали, что работодатель предпримет максимум усилий, чтобы переманить наших лучших инженеров к себе. Так что надо было морально подготовить своих специалистов, вселить в них веру в предпринимательство.
Надолго ваши инженеры выезжали на производство?
Да, до четырех лет суммарно. Первые год-два непрерывно там, потом добирали месячными командировками.
Все вернулись обратно?
Все. Мой основной тезис – жить в согласии с душой. Должна быть любимая работа, семья, знакомые, друзья. Все это остается здесь. Работа, конечно, должна быть не только любимая и интересная, но и высокооплачиваемая. В нашем случае мы быстро пришли к уровню зарплат тех компаний, которые могли бы переманить сотрудников. У всех наших специалистов есть возможность ездить на стажировки, учиться у лучших, хорошо отдыхать.
Раскройте, какие принципиальные работы вы делали для инжинирингового центра BMW?
В каждом автомобиле всегда есть две составляющие: кузов и двигатель. Мы работаем с кузовом, который должен обеспечивать прочность и долговечность на пробег в 250 тысяч километров. Просчитываем аэродинамику, безопасность, сменяемость кузова, виброакустический комфорт. Наша задача – спроектировать такую модель машины и проверить ее на большом количестве виртуальных испытаний, чтобы, когда заказчики вышли на натурные испытания, результаты по датчикам отличались бы от наших не более чем на 5%.
Понимаете, в России осознали важность цифровизации только 5–7 лет спустя, а некоторые до сих пор не дошли до этого и все еще бьются над проблемами в производстве. У мировых лидеров производство стремится к безлюдному, где человеческий фактор полностью исключается. Этому способствует промышленный интернет, предиктивная аналитика, большие данные, в общем, максимальная настройка.
Современные требования глобальной конкурентоспособности сместили «центр тяжести» в конкуренции в область проектирования, в первую очередь – цифрового проектирования и моделирования, виртуальных испытаний, в разработку цифровых двойников объектов и технологических процессов. Компаниям не надо выводить каждую цифровую модель на рынок – рынку достаточно тех моделей, которые покупают в текущем моменте. То есть мы просчитываем модели кузовов машин, которые выйдут только через три-пять лет. Дальше с нашими спроектированными цифровыми моделями получается так: либо происходит материализация, то есть они идут на конвейер, либо они никогда не выходят, но выступают научным заделом для следующих моделей, идут на развитие.
Когда вы создавали бизнес 20 лет назад, каким он был в вашем представлении? Сильно ли он отличается от того, что есть сейчас?
Первое: мы поняли, что предприятие должно очень быстро отвечать на вызовы. Мы изначально строили форсайт-структуру, способную динамично перестраиваться под те проблемы, которые мы еще не знаем. Вошел заказчик, и мы быстро сделали пересборку цепочки технологий. Для этого у нас должны быть все инструменты и технологии, отвечающие мировому стандарту, иначе это уже априори проигрыш.
У нас очень серьезное физико-математическое, инженерное образование. И мы берем лучшие технологии не только из США, но и из Европы, Японии, Сингапура – и создаем уникальную цепочку.
Следующий ключевой момент в бизнесе – это найти отрасли-драйверы. Автомобилестроение – единственная отрасль, где время вывода продукции на рынок постоянно уменьшается. В других отраслях оно неуклонно растет. В военной промышленности есть случаи по выводу моделей на рынок за 20–25 лет.
Когда мы нащупали направление – мировой автопром, – возникла задача сформировать лучшую замотивированную команду. Команду с «длинной скамейкой», как в футболе, где всегда должны быть выходящие на замену игроки.
А затем?
Следующий этап – это масштабирование и тиражирование лучших практик. Каждая отрасль в своем развитии забегает вперед и не сообщает об этом никому. Так как мы работаем в нескольких ведущих отраслях экономики, мы можем осуществлять кросс-отраслевой трансфер технологий и знаний. Работая с мировыми лидерами, понимаешь, в чем лучшая практика, и начинаешь применять ее в других отраслях.
Что бы вы порекомендовали предпринимателям, которые сейчас собирают команду? На что смотреть?
Очень важен бенчмаркинг. Если вы собираетесь запускать бизнес, важно понимать, кто в вашем направлении мировые лидеры, кто из них определяет технологический уровень. Я говорю сейчас про высокотехнологичный бизнес, не затрагивая ритейл, рестораны и прочая.
Второе: очень важно представлять темпы развития своего направления. Третье: нужно понимать трудоемкость процессов. Например, мы сегодня применяем технологии, общая трудоемкость разработки которых превышает 1 миллион человеко-лет. Конечно, мы их создать не можем, значит, нам надо взять лучшие элементы и создать такую цифровую платформу, которая позволит подсоединять компоненты за две недели. Эта платформа должна быть собственной уникальной разработкой, потому что тогда можно выступать в качестве системного интегратора, подключать к платформе очередных заказчиков с определенными задачами и решать их на уровне платформенных решений.
Статистика стартапов говорит, что успеха добиваются единицы, точнее три проекта из 1000. Почему вам удалось?
Целенаправленное движение в выбранном направлении. На высокотехнологичном рынке важны динамика и возможность быстрой перестройки. А также работа по широкому спектру отраслей.
На ваш взгляд, что нас ждет через 20–30 лет? Опустеют ли производства без людей?
Внедрение высоких технологий зачастую сопряжено с сокращением персонала, потому что высокотехнологичное производство убирает рутинную работу и ручной труд, стимулирует перераспределение рабочих мест. Входной барьер в высокотехнологичные сферы будет очень высоким. Это касается как знаний, так и компетенций. Противостоять искусственному интеллекту, мощным компьютерам и другим современным технологиям традиционному подходу будет крайне затруднительно. Поэтому нам надо смотреть в будущее уже сейчас.
