Константин Иоселиани

– Рынок в те годы был совершенно другой, не такой, как сейчас. Вы изучили тогда рынок, конкуренцию, потребности клиентов? Понимали, для кого будете работать? Была ли у вас какая-то аналитика?

– Безусловно, это был определенный стресс, психологический переломный момент. Работая в компании, ты привыкаешь, что у тебя все есть. Получаешь заработную плату вне зависимости от каких-то внешних факторов. Когда ты предприниматель, можешь надеяться только на себя.

Когда я работал в компании SAP как руководитель отдела локализации, мне приходилось взаимодействовать с российскими переводческими компаниями. Я начал понимать, что представлял собой переводческий рынок в России на тот момент, и было очевидно, что он достаточно незрел: не сформировался, не монополизирован, на нем практически нет сильных игроков, зато есть огромное пространство для развития, для реализации каких-то новых проектов. Я видел, что по многим позициям мы, отдел локализации SAP, достаточно серьезно превосходим игроков, которые были в тот момент на рынке. С точки зрения технологической подготовки, построения процессов контроля качества, работы с персоналом. И у меня сложилось понимание, что при выходе на рынок у нас уже будет что-то, что мы сможем предложить потенциальным клиентам.

Одним из первых заказчиков для нас стала… сама компания SAP, с которой мы уже работали: у нас были очевидные конкурентные преимущества, мы хорошо знали клиента, его ожидания, знали терминологию. И далее постепенно стали расширять эту нишу в сфере IT. Думаю, это было начальным конкурентным преимуществом, которое помогло нам выйти на рынки и сделать первые шаги.

– Каковы два-три самых сильных, с вашей точки зрения, решения, которые вы приняли на стартовом этапе деятельности компании, которые действительно обеспечили ее рост?

– Было два основных решения. Первое – это четкий отраслевой фокус. Я лично и первые сотрудники компании вышли из IT-сферы. Именно в IT-сфере мы стали расширять портфель заказчиков и не старались идти в какие-то другие отрасли, то есть распылять усилия. Это послужило первым фактором роста.

Второй фактор роста – мы быстро осознали, что большинству заказчиков недостаточно только русского языка. Им гораздо удобнее получать сразу комплекс языков. Удобно передавать нам продукт, который должен быть переведен, или, как мы говорим, локализован, на целый ряд языков. Чтобы поддержать наших клиентов, мы открыли производственные офисы. Сначала в Киеве, а затем, спустя несколько лет, в Алматы (Казахстан). Это тоже дало нам определенные конкурентные преимущества, поскольку на российском рынке не было компаний, которые могли бы на высоком, качественном уровне предлагать клиенту не только русский язык, но и еще пять-шесть-семь или больше языков СНГ, как мы называли комплекс. Клиентам всегда это очень нравилось.

Эти два момента, я считаю, были правильными решениями с моей стороны, и они позволили компании успешно развиваться в первый год.

– И преимущество, связанное с многоязычностью, так и остается у вашей компании?

– Да, мы приняли решение, что будем развивать эту стратегию дальше. В нашей отрасли все компании делятся на две большие группы. Есть те, которые работают, как правило, с одним языком – то есть языком той страны, где они находятся. И есть другие, которые могут предложить клиенту локализацию сразу на несколько языков. Мы хотели стать таким многоязычным поставщиком, предлагать нашим клиентам комплексное решение, закрывать все их лингвистические потребности. И в качестве других шагов – произошло это уже позже, на следующей стадии развития компании, – мы открыли несколько зарубежных офисов. На данный момент у нас 14 офисов, из них в России – четыре: в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде и в Томске.

Хотел бы отметить важный момент: мы обеспечиваем принцип, который в нашей отрасли называется «Follow the Sun» – «Следуй за солнцем». Это означает, что мы как компания должны быть в состоянии работать с заказчиками в разных часовых поясах. Если у нас есть американский клиент, он не будет ждать, пока в России или в Европе начнется рабочий день и на его запрос кто-то ответит. Для нас важно, чтобы сотрудники жили в том же регионе, что и клиент. В частности, эта ситуация стала основой причиной для открытия офиса в Аргентине. Также мы работаем с клиентами из Азиатско-Тихоокеанского региона, понятно, что у нас очень большая разница во времени. Это привело к решению открыть еще два офиса – один в Китае, второй в Томске. Для нас очень важно быть ближе к заказчику. Если мы получили запрос от клиента, мы должны быстро на него ответить и запустить в работу.

– Из какой страны ваши самые классные клиенты?

– Все клиенты разные. Для нас все клиенты, безусловно, важны, но у каждого есть своя специфика, связанная со страной.

Например, в крупной японской корпорации очень любят стабильность и постоянство. Если они начинают работать с компанией, то планируют делать это долго, и, чтобы это сотрудничество завершилось, должно произойти что-то невероятное. Это стремление к постоянству и стабильности проявляется даже в том, что они очень недовольны, если мы вдруг меняем менеджера. Мы должны любыми силами сохранить того менеджера, который начал с ними работать восемь или десять лет назад. Такое постоянство для них является приоритетом.

Американские клиенты другие, они больше ориентированы на сервис в целом, на быстрое взаимодействие, выставление сметы, запуск проекта в работу, предоставление услуг.

Немецкие клиенты тоже отличаются очень серьезно от всех остальных. Когда мы начинали работать с немецким рынком, то пробовали это делать сначала из России, потом из Чехии, но не получалось. Потому что вроде бы ещев 1950-х годах Вилли Брандт сказал: «If you would like to sell in Germany, dann müssen sie  Deutsch sprechen». То есть немцы работают только с немцами. Чтобы успешно работать с Германией, нужно иметь там офис, немецких сотрудников, и только тогда будут с тобой сотрудничать.

В какую страну мы бы ни выходили, мы обязательно должны учитывать специфику.

– Что сейчас происходит с сервисом? Какие запросы у клиентов по нему, особенно с точки зрения технологичности?

– Технологичность – одно из новых требований, которые появляются у клиентов. Раньше ограничивались перепиской по электронной почте: направили запрос, файл, получили ответ, перевод, и все довольны. Сейчас ситуация меняется, и клиенты хотят более технологичных решений, которые могут сделать их работу более удобной. Такие решения есть, например, коммерческие решения класса Translation Memory System, которые позволяют использовать ранее переведенные тексты, чтобы не переводить одни и те же фрагменты, а накапливать память перевода. Также есть решения, которые упрощают непосредственно взаимодействие между клиентом и поставщиком.

Наша компания, в частности, разработала технологическую платформу, которая называется GTP. Через нее осуществляется всё взаимодействие с клиентом, плюс он получает новый функционал: может посмотреть всю статистику по работе, отследить статус проекта, организовать дополнительные запросы, например, такие как контроль качества либо экспресс-перевод. Заказчикам такие решения очень нравятся, они приобретают популярность. И для нас это тоже безусловное конкурентное преимущество, которое помогает выделить наши услуги среди остальных поставщиков.

– А какой самый сложный случай был у вас за последние десять лет? Например, какой-то перевод тысячи страниц на 50 языков…

– Мы готовы к большим объемам. У нас есть термин – масштабирование, это значит, что, когда приходит какой-то крупный проект, который мы не можем выполнить в стандартном режиме, то увеличиваем нашу ресурсную базу, подключаем дополнительных специалистов и формируем достаточно крупную команду.

В структуре компании есть отдел тендер-менеджмента, полностью взаимодействующий с нашими внештатными поставщиками.

Сложные проекты – это те, которые максимально заметны, являются имиджевыми для компании. Потому что здесь достаточно высокие ставки.

– Сейчас многое быстро меняется в сфере машинного перевода. Как вы лично считаете, где находится, куда сдвигается «живой» перевод, от человека к человеку?

– Безусловно, в нашей отрасли происходят очень серьезные технологические изменения, которые трансформируют эту сферу. Моя позиция заключается в том, что «живой» (или человеческий) перевод постепенно станет услугой класса люкс. Это дорогая качественная услуга, которая используется для определенных ситуаций и для определенного контента.

В последнее время очень резко, в геометрической прогрессии, растет количество контента. Все больше крупных компаний выходит на международные рынки. Они предлагают какие-то решения, какое-то программное обеспечение (ПО). ПО идет с технической документацией, с учебными и маркетинговыми материалами. Производство лингвистов – выпуск переводчиков – сильно отстает от этого процесса. Нет возможности перевести все, что выпускается, именно с помощью человеческого перевода. В связи с этим, если контент чисто технический либо для внутреннего использования, все чаще и чаще используется машинный перевод.

Технологии не стоят на месте, развиваются, и машинный перевод, который мы видим сейчас, совсем не тот, что был в конце прошлого века.

Тем не менее, даже сейчас у машинного перевода есть системные ограничения, которые не позволяют его использовать без последующего редактирования. Даже если это технический контент, техническая документация, после того как выполнен машинный перевод, необходимо выпускное редактирование. Иначе там могут быть серьезные ошибки, которые влияют на смысл и способны привести к катастрофическим последствиям – с точки зрения использования этого переведенного продукта.

– Кто-то ведь должен нести ответственность за то, грамотно или неграмотно сделан перевод. Повесить ответственность на машину не получится.

– Мы берем на себя ответственность. Даже если по согласованию с клиентом можно использовать МТ (Machine Translation – машинный перевод), мы это делаем. Но при этом нужно понимать, что есть огромная разница между тем, как использует машинный перевод обычный пользователь, и тем, как это делает переводческая компания.

Переводческая компания выполняет целый комплекс работ по подготовке машинного перевода. Это делают специально обученные специалисты, за счет чего достигается повышение качества машинного перевода. Но даже в таком случае мы никогда не выпускаем машинный перевод без последующего финального редактирования. Иначе могут быть очень, очень серьезные ошибки.

В некоторых случаях неправильный перевод может стать причиной судебных исков, очень долгих юридических разбирательств и, как следствие, многомиллионных штрафов. Мы это прекрасно понимаем и осознаем свою ответственность.

– У вас в штате примерно 400 человек, и люди все разные, непохожие один на другого. Как управлять командой высокообразованных людей, каждый из которых –личность?

– Есть специфика работы с сотрудниками. В компании работают высокообразованные люди, как правило, с высшим лингвистическим образованием, с высшим техническим образованием, иногда даже и не с одним. Для меня сотрудники, наши коллеги – это основной актив компании. Это то, что позволяет нам двигаться вперед, развиваться, то, что делает нас лучше, чем другие компании.

Сфера работы с сотрудниками является лично для меня ключевой. Я всегда принимаю участие в интервью с кандидатами на руководящие позиции, для меня это важно – кто будет в компании работать, ее представлять, двигать вперед. И я стараюсь максимально доверять тем сотрудникам, которые у нас работают, предоставлять им возможности для реализации своих способностей, каких-то устремлений.

Есть несколько принципов, которым я следую в работе с персоналом компании. Один из основных – это делегирование. Это очень сложно, потому что каждый руководитель считает, что он всё делает лучше, чем другие сотрудники, и всегда хочет что-то взять и переделать. Но этого делать ни в коем случае нельзя: если ты пошел по пути делегирования, то точно должен понимать, что передаешь человеку функции, задачи и одновременно – ответственность. Это очень важно. Сотрудник это понимает, и растет его уровень ответственности, значимости в компании. Он понимает, что он не просто винтик, а человек, который отвечает за определенный блок работы, может принимать самостоятельные решения, и это позволяет, с моей точки зрения, очень серьезно раскрыть его потенциал.

– Делегирование разное бывает. Кто-то отдает задачи, а кто-то хоть и отдает, но все равно тотально контролирует. Вы насколько отпускаете своих людей?

– Я в работе с сотрудниками придерживаюсь двух основных схем. Первая схема (я бы назвал ее основной) – MBO (Management by Objectives – управление по целям). Это для меня основной метод работы с персоналом. Он заключается в том, что мы вместе с сотрудником определяем цели на год, проводим обсуждение его сферы деятельности, определяем, какие планы есть на этот год, каких целей хотим достичь, какие есть промежуточные точки, как мы будем измерять достижение результатов. В общем, я получаю от сотрудника отчет либо на ежемесячной основе, либо на ежеквартальной. Если есть какие-то отклонения от плана, мы обсуждаем это более детально.

И есть очень небольшая группа сотрудников, я бы сказал – это золотой фонд, элитная группировка, – которые работают практически самостоятельно. Для них используется другой подход, он называется MBЕ (Management by Exceptions – управление по исключениям). С таким сотрудником достаточно определить цели на год, и он по ним начинает работать. Здесь не нужен мониторинг, сотрудник сам выходит с инициативой, если что-то идет не по плану. Это люди наиболее опытные, это высший пилотаж, когда с точки зрения управления сотрудник самодостаточен.

Есть еще такой термин, который сейчас в бизнесе используется, это «внутренний предприниматель». У него должен быть определенный склад, так что он действует самостоятельно, его не нужно подталкивать, контролировать. Такие сотрудники встречаются достаточно редко.

– А по каким опорным критериям вы видите, что вот этот человек подрос?

– Основной критерий в том, что сотрудник становится проактивным. Не реактивным, а проактивным. Реактивные сотрудники – это те, перед кем ты ставишь задачу, и они ее выполняют (или не выполняют – такое тоже бывает). Проактивный сотрудник – это тот, кто приходит к тебе сам и говорит: «Я вижу здесь потенциал, давайте попробуем двинуться сюда, и я готов взять это на себя, давайте рассмотрим этот вариант». Именно такая проактивность, или инициатива, со стороны сотрудника является для меня критерием, что он уже перерос систему МВО и ему нужно переходить к системе МВЕ. То есть он практически может работать сам. Но все равно здесь нужна поддержка, уже не в виде контроля, а в форме совета и обсуждения.

– Это уже переход в почти равноправное партнерство. А вообще для вас партнерство – это что?

– Партнерство для меня – это возможность совместного решения тех задач, которые ты не можешь решить в одиночку. Когда ты объединяешь усилия. Это может произойти и в рамках компании, и между несколькими компаниями. Если мы говорим о нашей отрасли, в которой мы все являемся конкурентами, все же есть общие проблемы, общие задачи, и для решения этих задач мы можем войти в партнерские отношения.

– Куда, на ваш взгляд, движется предпринимательство? Как один из примеров вы упомянули развитие внутреннего предпринимательства в рамках компании. Есть какие-то очевидные для вас тренды, управленческие мотивы, модели, методы?

– Я бы выделил две основные тенденции. Первая и очевидная – это технологичность. Та отрасль, в которую я пришел 25 лет назад, и та, которая есть сейчас, – это две разные сферы. Сейчас у меня полное ощущение, что я работаю в IT-компании. Мы окружены технологическими решениями, системами. Сейчас работа любой современной компании без технологий практически немыслима. Остаются, конечно, «динозавры», которые не применяют системы, но, я думаю, здесь вектор понятен, т.е. компании движутся в направлении технологичности. Более того, именно технологичности от нас ожидают наши клиенты. Они хотят получать всё быстро, просто, качественно и в то же время недорого. Это все подталкивает нашу отрасль в IT-сферу.

Вторая тенденция, которая проявилась с началом пандемии, – это изменение формата отношений между руководителем и сотрудниками. Раньше сотрудники приходили и работали у нас в офисе. Сейчас отношения между сотрудником и руководителем больше строятся на партнерской основе, становятся более гибкими. У сотрудника появляется больше возможностей для выбора – за счет удаленной, дистанционной работы, когда он может работать с любой компанией в любой точке мира. Поэтому сейчас для руководителей наиболее важно выстроить правильные отношения с персоналом. Пересмотреть кардинально систему мотивации, понять, почему сотрудник работает именно в твоей компании, как его можно удержать, как развивать. Для нас это основные точки роста на данный момент.

У нас реализуется программа, которая называется «Retention and Recruitment», цель которой – обеспечить профессиональное развитие сотрудников и сделать так, чтобы этот симбиоз был максимально выгоден не только для компании, но и непосредственно для людей. Люди становятся еще большим активом. Они как никогда находятся в центре бизнеса.

– Что еще в ближайшее время появится в компании для клиентов?

– Основной тренд заключается в том, что мы расширяем спектр услуг. Раньше мы позиционировались как чисто лингвистическая компания, которая оказывает только переводческие услуги, перевод устный и письменный (это два разных вида), но сейчас этого недостаточно. Как правило, крупные корпоративные заказчики, которые являются нашими целевыми клиентами, ожидают получить от нас комплексный продукт.

Приведу пример. Допустим, клиент хочет перевести какую-то брошюру. Для него идеальным будет получить услугу у одного поставщика. Мы идем в этом направлении, активно добавляем услуги по верстке и дизайну, печати.

Кроме того, очень активно развивается сфера аудио- и визуального перевода, всё, что связано с видео, картинками, субтитрами. Здесь сейчас огромный спрос, и мы стараемся ему соответствовать – развиваем это мультимедийное направление, выделили его как отдельный департамент. Наверное, эти дополнительные услуги – цифровые, я бы сказал, показывают нам направление для развития. И мы движемся в этом направлении.

– Представим, что вы можете вернуться сейчас на минуту в начало вашей предпринимательской деятельности, к себе 24-летнему. Какие три совета вы бы дали себе самому?

– Первый момент: когда мы молоды, мы идем на риск и, не побоюсь этого слова, легче ввязываемся в какие-то авантюры, о которых сейчас, с высоты прожитых лет, я бы, может, подумал и сказал – don’t do it. Занимайся чем-то другим, более стабильным, спокойным. То есть действительно надо подумать: а стоит ли игра свеч. Потому что это подходит не всем людям.

Второй совет заключается в том, что нужно окружить себя правильными людьми. Обращай внимание на тех, кто тебя окружает, с кем ты общаешься – не только по работе, но и в принципе в жизни. Окружение нас формирует. Если это будут люди, которые не в состоянии тебе как-то содействовать, скорее всего, ничего хорошего не получится. Совет молодым предпринимателям: 100% внимания на подбор людей. Окружите себя такими сотрудниками, которые думают так же, как вы, готовы развивать компанию, полностью вкладываться. Иначе ничего не получится.

И третий совет – четко поймите, какие у вас преимущества. Что вы можете предложить такое, чего не могут предложить другие, то есть в чем ваши компетенции. И вкладывайтесь в эти компетенции. Забудьте о слабых сторонах (они всегда есть), забудьте о недостатках. Есть какая-то сфера, в которой, как вы знаете, вы лучше, чем остальные, – значит, полностью сфокусируйтесь на ней. Это поможет сделать рывок или первый шаг. Не нужно распыляться, не нужно пытаться объять необъятное. Многие компании, которые я знаю в нашей отрасли, пошли по этому пути и успеха не добились. Специализация и фокус – это наше всё.