Наталья Тимохина

Сооснователь и генеральный директор ООО «Неолоджик», лидер проекта «3Д-коммуникации»

«МЫ ВИДИМ МАТЕРИЮ, КОТОРАЯ ОБЫЧНОМУ ГЛАЗУ НЕДОСТУПНА»

Наталья Тимохина, сооснователь компании «Неолоджик» и лидер проекта «3Д-коммуникации», — о том, как простая благодарность превращается в самый мощный инструмент управления, почему уборщица может оказаться в топ-10 самых важных людей компании и как «социальный томограф» помогает бизнесу расти на 20%.

В каждой компании есть профессиональные специалисты, отлаженные процессы, KPI и системы мотивации. И всё равно чего-то не хватает — а чего именно, не понять. Наталья Тимохина с командой придумала инструмент, который делает видимым невидимое: социальную ткань коллектива, скрытых лидеров, точки риска и зоны развития. Всё это — через самый недооценённый механизм на свете: благодарность.

«Не поняв, как устроен коллектив, невозможно им управлять. Мы изобрели оптику, которая показывает то, что не видно глазу»

— Наталья, Вы утверждаете, что нашли самый сильный механизм создания производительных команд. Смелое заявление.

— Мы сами каждый день удивляемся и открываем новые интересные моменты в компаниях — и не можем не радоваться, потому что понимаем: мы нащупали что-то невероятное. Смотрите: в компании всегда есть и профессионалы, и налаженные процессы. Всё есть — а чего-то не хватает. И этого «чего-то» не понять обычными способами.

Мы создали инструмент, который я называю HR-оптикой. Или, если хотите, социальным томографом для бизнеса. Направив его на компанию и замерив качество коммуникаций, мы начинаем видеть материю, которая обычному глазу недоступна. И когда этот управленческий слой становится виден руководителю — решения принимаются на совершенно другом уровне.

— «Томограф», «оптика» — звучит так, будто команду нужно препарировать. А ведь это живой организм.

— Именно поэтому наш главный принцип — не навреди. Мы работаем максимально бережно. Но смотрите: человек всегда пытлив. Пока не было микроскопа, он лишь догадывался, что существует что-то мелкое, — а, изобретя его, увидел микробов и создал целый арсенал лекарств. Пока не было телескопа, о далёких галактиках можно было только фантазировать. Человеческий коллектив — конечно, не микробы и не звёзды. Но логика та же: не разглядев, как он устроен, невозможно создавать для него условия. Очень сложно управлять тем, что плохо понимаешь.

Современные HR-технологии придумали множество метрик: лояльность, вовлечённость, производительность, KPI. Всё это замеряется давно и без нас. Но эти инструменты однолинейны — они работают в одной плоскости. А мы смотрим в глубину социальной ткани. И делаем это с заботой о людях.

— Как Вы пришли к этой теме?

— По образованию я педагог. Дальше был разный опыт: кооперация, PR, я возглавляла коммуникационную компанию. И везде моя деятельность была направлена на коммуникации вовне. А в какой-то момент стало ясно: если мы хотим надёжное будущее, если хотим строить бизнес на долгие годы — надо развернуть взгляд внутрь компании. Я стала замечать: людям важно, с кем они работают, какие ценности их объединяют. Когда команда складывается на ценностях, она достигает лучших результатов — и, что самое главное, с удовольствием. Для меня это принципиальный пункт: человеку должно быть хорошо в этой жизни. Наша программа по этому принципу и устроена: мы превращаем коллективы в слаженные команды, которые побеждают с радостью.

— А в какой момент вы поняли: это точно Ваше?

— Мы с партнёром обсуждали кооперацию, и нас зацепил вопрос: что вообще заставляет людей объединяться? И как замерить вклад человека в общее дело — если убрать классический инструмент, деньги? Ведь можно вносить вклад формально: пришёл, что-то напечатал, что-то прибил. А можно делать гораздо больше, чем договаривались, — и это даёт серьёзный энергетический эффект.

Родилась гипотеза: если мы научимся замерять этот вклад, этот импакт, и фиксировать признание — изменится ли состояние человека? Станет ли он счастливее, мотивированнее? Поменяется ли ценностная картина коллектива? И мы провели эксперимент: пришли на завод и запустили программу. И увидели, как месяц за месяцем ценностная картина стала меняться. Коллектив становился сплочённее. Люди начали синхронизироваться. Вот тогда я поняла: это работает — и это моё.

«Мы не спускаем ценности сверху. Мы подсвечиваем те, носителями которых уже являются сотрудники»

— Но ведь миссии и ценности есть почти у каждой компании. Чем ваш подход отличается?

— Очень часто миссии, придуманные суперконсультантами с дипломами заграничных университетов, остаются декларацией. На бумаге — красивые слова, а по факту компания как была «красной», с руководителем, который умеет приказывать и устраивает внутри конкуренцию, где человек человеку конкурент, — такой и осталась.

Мы идём с другой стороны. Запуская программу, мы демонстрируем ценности, носителями которых являются сами сотрудники. Не «спущенная сверху сфера — идём вон туда», а подсветка реальности. Руководитель видит: ага, вот какая у меня на самом деле компания, вот что ценят мои люди. И только после этого имеет смысл формулировать миссию — вместе с командой, на языке команды. Тогда будет полный синхрон.

— Давайте раскроем сам механизм. Как это работает технически?

— Это мобильное приложение, которое мы сами разработали, — устанавливается из App Store или Google Play на телефоны сотрудников. Человек в приложении благодарит коллегу — но не просто благодарит, а обязательно отмечает ценность: профессионализм, доброжелательность, внимательность к деталям, надёжное плечо. Ценностную линейку определяет сам коллектив или руководство.

И ещё: отправляя благодарность, человек указывает количество меритов — мы придумали специальное слово, от английского merit, «заслуга». То есть он может придать благодарности вес: насколько важен для меня этот поступок. Но лимит — пятьдесят меритов в месяц. Себе отправить нельзя — хотя люди с разным уровнем юмора пробовали.

— Зачем лимит?

— Во-первых, чтобы предотвратить вбросы — попытки складывать коалиции через передачу меритов. А во-вторых — и это важнее — чтобы человек благодарил осознанно. Не бездумно раздавая лайки, как в соцсетях, а взвешивая: мне действительно важно, что этот человек сделал. Мы не обесцениваем благодарность. Каждая имеет значение.

— А если кто-то решит все пятьдесят меритов отправить владельцу — подлизаться?

— Пусть попробует! Через месяц-два ему это надоест, и он начнёт благодарить тех, кто рядом, — за действительно ценное. Приходит осознание. Через три-четыре месяца система выходит на плато, всё приходит в гармоничное состояние — и благодарности становятся отражением реальных производственных отношений. Тогда начинается самое интересное: мы накладываем на эту картину технологическую карту компании и смотрим, где отношения есть, а где — разрывы. Мы видим лидеров. Видим аутсайдеров. И, кстати, не всегда руководитель оказывается лидером.

— И что делать владельцу с таким открытием?

— Понимать свой коллектив. Смотрите: владелец компании малого или среднего бизнеса зачастую сам руководит ею долгие годы. Первые пять лет — драйв, рост, все вдохновлены. Ещё десять — как-то поднимали показатели. А последние пять — буксуем, и как будто чего-то не хватает. Знакомая история?

Так вот: наш инструмент показывает, из чего соткана социальная ткань. Где группы — связанные в хорошем смысле или в плохом. На кого из лидеров можно опереться. Кто скрытый лидер — а это отдельная ценность: если скрытый лидер заряжен отрицательно, бойся — он в курилках разводит сплетни и разобщает коллектив. А если положительно — это твой золотой ресурс, о котором ты не знал.

Есть исследования на больших выборках, доказавшие: слаженная компания даёт на двадцать процентов больше эффективности. Я люблю аналогию с вокалом: очень важно петь на опоре. Коллектив — это опора. Не чувствуешь её — строишь бизнес по наитию. А когда понимаешь, где сильные опорные точки и где слабые связи, — управляешь осознанно.

«90% уволившихся — люди, которые не получали благодарности и не передавали их. Они просто не влились в коллектив»

— Хорошо, я владелец, смотрю аналитику — и вижу человека, которому почти не приходят благодарности. Что это значит? Он не нужен команде?

— Не спешите. Здесь мы можем ответить только вместе с HR — потому что только HR знает, что это за человек. Может быть, это глубокий интроверт, который сидит в углу и пишет код, и главное для него — чтобы его вообще не трогали. А может быть, человек недооценён — он делает большой вклад, но его не замечают. Тогда задача руководителя — подсветить: «А вы знаете, что сделал наш Иван?» Вы наверняка встречали, как люди говорят с досадой: «Он мне даже спасибо не сказал». Не «копейки не заплатил» — а «спасибо не сказал». Потому что спасибо — бесценно.

А может, там конфликт. Может, человека булят. Тогда нужно срочно разбираться. Разрывы в коммуникациях — это всегда сигнал: если там нет отношений, страдают и производственные процессы. Я видела ситуации, когда из-за застарелой обиды между отделами документы «застревали» на пять дней — а руководитель даже не подозревал.

И вот цифра, которая говорит сама за себя: мы проводили исследование — 90% уволившихся или уволенных сотрудников — это люди, которые не получали благодарности и не передавали их. Они просто не влились в коллектив. А ведь иногда так уходят очень ценные кадры, которых потом полгода искать и учить. Всего лишь потому, что человек не очень умеет коммуницировать — и никто вовремя не подкрутил чуть-чуть в коммуникациях.

— А что аналитика говорит о самих людях?

— Очень многое. Мы проводим глубокий анализ, в том числе семантический: смотрим не только выбранные ценности, но и комментарии, эмоциональную составляющую. На большом объёме данных признание раскладывается по приоритетам: какие качества человек проявляет больше, какие меньше. Мы составляем профайл на каждого: как его мотивировать, где он будет выгорать, в какие команды его ставить. Ведь мотивация у всех разная: одному — повышение зарплаты, другому — грамота, третьему — более сложные задачи.

И принципиальный момент: всё это — максимально бережно, во благо сотрудников. Чтобы человек мог занять позицию, где он раскроется. Если человеку задачи в кайф, если они соответствуют его темпераменту — он выполняет KPI на раз-два и не ломает себя. А если человек не на своём месте и тянет показатели через силу — какой ценой он это делает? Это уже вопрос гуманизма.

— Можно ли привязать к благодарностям деньги?

— Есть такие примеры: несколько наших клиентов привязали к мериту сто рублей. Собственник выделил премиальный фонд: сколько меритов получил — умножаем на сто, это твоя премия. И прелесть в том, что премия получается общественная. Не руководитель решает: «Тебе пять тысяч, а тебе двенадцать» — и все гадают, почему. Это признание от коллег, справедливое по определению.

Но денежный эквивалент — не обязателен. Где-то это грамоты, где-то абонементы в спортзал. А в одной компании — шутейная номинация: победителю месяца каждый должен приносить кофе, если тот попросит. И это тоже прекрасно работает — посмотрите, какая корпоративная культура!

— А почему в программе нет дизлайков?

— Можно было бы ввести. А зачем? Дизлайки не способствуют сплочению. Есть феномен психики: о чём мы думаем — туда идёт энергия. Мы фокусируем внимание компаний на позитиве, учим подмечать хорошее. Получая благодарность, человек получает признание — и становится внутренне замотивированным. Ему подчёркивают, чем он хорош и нужен коллективу. Это точка роста.

У нас есть история, которую я очень люблю. В одной компании сотрудница АХО — уборщица — полгода держалась в топ-10 по благодарностям. И сейчас она в топ-15. Представляете? Такие люди оказываются мостами, социальной смазкой коллектива — попробуй убери, и всё заработает иначе. А один кладовщик, взрослый мужчина, рассказывал нам с таким упоением: «Вы знаете, кто меня поблагодарил? Директор дивизиона! Сказал, что я вот это и это сделал хорошо». Мы посмотрели — благодарность пришла полтора года назад. А он говорит о ней с гордостью до сих пор. Признание нужно каждому — на любой позиции.

«Наши дети не будут работать без смысла. Если нет признания — они уходят. Даже в никуда»

— Что будет с ожиданиями сотрудников в ближайшие десять лет?

— Всё очень меняется. Люди, которые видели девяностые, устали бороться и преодолевать — им хочется комфорта, оценённости, признания. А зумеры — они уже рождены другими. Может быть, мы сами их такими воспитали, потому что достигали и выживали «на волевых», — но наши дети не будут заниматься тем, в чём не видят смысла. Если нет признания — им неинтересно. И они уходят легко, даже в никуда, даже на худшие условия. Через десять лет эти люди составят огромную долю работников — и руководителям никуда не деться: придётся учиться с ними разговаривать, их мотивировать и удерживать. Прибавьте демографическую яму — кадровый голод продлится ещё лет пять-семь минимум. Люди становятся самым дефицитным ресурсом. Тем ценнее умение их беречь.

— Если свести всё к главному: что 3D-коммуникация даёт компании?

— Три вещи. Первое: даже если руководитель не пользуется аналитикой, программа сама по себе работает на сплочение, гармонизацию, нивелирование конфликтов, формирование среды доверия и справедливости. Это происходит само собой. Второе — управленческие возможности: десятки метрик плюс ежемесячный текстовый отчёт с рекомендациями, где зона риска, где потенциал, куда срочно применить управленческое решение. Многие клиенты на нашей аналитике строят кадровый резерв: люди с управленческим потенциалом видны сразу — их отмечают как лидеров, способных принимать решения и нести ответственность. Для них выстраивают траектории роста, вертикальные или горизонтальные.

И третье — экономика. Считайте сами. HR тратит на сбор обратной связи до шестидесяти процентов своего времени — мы это время возвращаем, сразу подсвечивая, куда идти и какие задачи решать в первую очередь. Слаженный коллектив даёт плюс двадцать процентов эффективности — владелец фиксирует рост прибыли. Снижение текучести — это экономия на рекрутинговых площадках и, главное, на простое: пока новый сотрудник войдёт в информационное поле и выйдет на полную мощность, уходят месяцы.

А есть ещё статья расходов, которую никто не считает, — стоимость часа ключевых людей. Руководитель, который переживает, тревожится, гадает, что происходит в команде, — как телефон вне зоны действия сети: он всё время ищет связь, и батарея садится. Человек в неопределённой среде тратит колоссальный ресурс на «антенки». А когда вся картина перед глазами — остаётся просто управлять: понимать, где какой рычажок, куда можно опереться.

— Наталья, а лично Вам что больше всего нравится во всём этом?

— Магия. Я в детстве очень любила читать сказки — и мне нравится, как мы реально превращаем коллективы в сплочённые команды. Я вижу, какие комментарии люди пишут друг другу: «Ты спас всю нашу команду от провала», «Благодаря тебе мы вовремя защитили бюджет и получили финансирование». Я представляю, с какой эмоцией это написано и что чувствует тот, кто это читает, — и мне становится тепло.

Я вижу на аналитике, как меняются рейтинги ценностей, как гармонизируются сообщества. Не мы напрямую влияем — программа гармонизирует. А мне правда хочется, чтобы наш мир был лучше и добрее, чтобы люди чувствовали себя счастливее. Это меня вдохновляет. И я вижу, что мы это делаем.

— Есть мечта, связанная с программой?

— Есть, и не одна. Ближняя — развивать программу и «причинить добро» как можно большему числу компаний, говорю это в полушутку и в полусерьёз. А дальняя — чтобы в современном мире поменялись ценностные ориентиры. Чтобы мы научились любить, уважать и признавать людей, которые вносят настоящий вклад, — не того, у кого пятьдесят пять иномарок, а того, кто виртуозно работает на станке, да еще и возится с молодежью — передает свой опыт. И есть совсем прикладная мечта, пусть не из самого ближнего будущего, но хотелось бы создать центр — может быть, ретрит-центр, — где мы обучали бы этим практикам HR-специалистов и руководителей. И помогали людям становиться счастливее, восстанавливать свои силы и ресурс.

Беседовал Тимофей Кареба
Тимофей Кареба — основатель Группы проектов «Человек Дела», председатель Правления Содружества ЧД. Более 25 лет в предпринимательстве.