Андрей Майборода



Андрей Майборода имеет лингвистическое и экономическое образование. Эксперт по B2B продажам и развитию бизнеса. Генеральный директор компании «Гринбизнес», которая более 10 лет успешно внедряет в компаниях системы продаж, системы мотивации, внутренние системы обучения и кросс-функциональные бизнес-процессы. Сертифицированный тренер Российского экспортного центра и бизнес-коуч Федерации ECF. Автор книг «Продать равно помочь», «Дело по сердцу» и «Благословенное местечко». Соведущий подкаста «Волна Процветания».
Разработал первую в России «Лабораторию продаж» при университете для ТГУ. Ввел в оборот термин SPO – Sales & Profit Optimization. Компания «Гринбизнес» была дважды отмечена премией «Газель бизнеса» в 2015 и 2017 годах.
Андрей МАЙБОРОДА: «ВЫИГРЫВАЕТ ТОТ, КТО ТОЧНЕЕ ВСЕХ ПОПАЛ В ПОТРЕБНОСТИ КЛИЕНТА»
На вопросы «ЧД» отвечает Андрей Майборода, основатель компании «Green Business», которая уже более десяти лет оказывает консалтинговые услуги в сфере модернизации отделов продаж и отделов маркетинга компаний, работающих в самых разных сферах деятельности. О постоянстве проблем и новых трендах в продажах, а также о его личном опыте и о том, как Андрей в свое время пришел к идее создания своей компании, – в нашей беседе.
– Андрей, каковы сейчас ключевые проблемы с отделами продаж у стремящихся к развитию компаний? Что-то изменилось в этом смысле за последнее время?
– Этот вопрос возникает довольно часто, но ответ на него примерно один и тот же. Времена меняются, а проблемы остаются теми же самыми, что и прежде. Если говорить о системном уровне, то их три: либо это неправильный процесс продажи, либо неправильные люди, которые продают, либо неправильные клиенты, которым мы пытаемся продать. Клиенты, люди, процессы – вот золотая формула. Я был бы рад порадовать вас каким-то суперактуальным, секретным и мегатрендовым ответом, но это все по-прежнему так.
– Тогда давайте поговорим про каждую из этих названных проблем в свете сегодняшнего дня. Первая из них – процесс продаж.
– Процессы продаж, которые мы видели не только в российском, но и в мировом бизнесе конца ХХ – начала XXI века (в его первые десять лет как минимум), перестали работать. Происходил процесс, который был рассчитан на массовый эффект, на огромные открытые рынки, и главным фактором при этом была скорость. Сейчас все меняется, и продажи становятся все более заточенными под конкретного покупателя или под совокупность конкретных покупателей.
– То есть получается, что пресловутые воронки продаж отменились?
– Воронки остались, но те условные шарики сделок, которые в них проскакивают, стали очень разными. Раньше все было гораздо более однородно.
– Можно ли в таком случае на вашем опыте сказать, что XXI век – это переход к каким-то новым принципам в сфере продаж?
– Совершенно верно, и это самая большая и самая хорошая новость для тех, кто ненавидит продажи или, по крайней мере, настороженно к ним относится. Новость в том, что вопрос индивидуальной потребности клиента стал ключевым для конверсии. Если раньше ключевым был вопрос описания преимуществ твоего продукта или же более агрессивной переговорной техники, то сейчас все уже совсем по-другому. Тот, кто точнее всего попал в потребности клиента, – выиграл, кто попал в них менее точно – проиграл. Мы сейчас активно работаем с высокотехнологичными отечественными продуктами, и там этот подход именно от решения индивидуальной проблемы клиента заметен очень наглядно.
– Это можно назвать трендом?
– Да, и тренд этот будет только расширяться. И тут нам очень помогут информационные технологии, потому что именно они способны помочь стандартизировать в воронку продаж различные разновидности и сценарии продаж. У тебя в одной воронке будет несколько сценариев, очень глубоко заточенных на разные категории клиентов. Если прибегнуть к военной аналогии, то раньше это были системы залпового огня, а сейчас они стали системами залпового снайперского огня, то есть каждый залп должен быть снайперски точным.
«Имея наметанный глаз, хорошего продавца узнать легко»
– Вторая обозначенная вами проблема – люди, занимающиеся продажами. Что с ними может быть не так?
– Когда я написал в 2014 году свою первую книгу, которая называлась «Продать = помочь», то описывал там две категории продавцов, которые условно назвал А и Б. Продавец группы А – это тот, кому нравится продавать. А продавец категории Б – это тот, кто пришел за чем угодно, кроме как за удовольствием от этой профессии. И таких людей, которые приходят в надежде пересилить себя и заработать много денег или же в надежде пересидеть до лучших времен, а потом вернуться к другой любимой работе, – их до сих пор много. И когда они попадают в твой отдел продаж, у тебя начинаются проблемы.
Рекрутинг – это очень серьезный вопрос применительно к продажам. У нас в стране до сих пор нет культуры рекрутинга именно применительно к профессии продавца. В целом по бизнесу рекрутинг у нас на очень высоком уровне, но в отношении продавцов очень немногие компании понимают, что такое хороший продавец, что такое посредственный, и что такое продавец-шарлатан, как я их называю. Который хорошо продает только самого себя.
– За последние 15 лет что-то в этом смысле меняется?
– С одной стороны, мы видим уменьшение среднего срока работы человека на одном рабочем месте. И две группы продавцов, о которых я говорил, начинают в этом плане поляризоваться. Сильные продавцы все дольше работают в хороших компаниях, и у них в резюме сроки работы на одном месте все длиннее. У тех, кто занимается не своим делом, эти сроки все короче. Если раньше все было примерно одинаково, то теперь прирожденного продавца очень легко вычленить среди остальных, если у тебя наметан глаз.
– В целом проблем с отделами продаж в последнее время становится меньше или больше?
– Я бы сказал так: их становится меньше, но они становятся глубже. Одна из самых серьезных проблем и бизнес-вызов сегодняшнего времени – это проблема мотивации. Каждый, кто находится в теме человеческого капитала, знает, насколько это острый вопрос – как заставить человека что-то делать. И тут даже в каком-то смысле цивилизационная проблема, потому что «заставить» – совсем неправильное слово. Перестало работать это самое «заставить», перестала работать палочная система, перестала работать штрафная история, перестала работать морковка, подвешенная перед твоим лицом.
– А что тогда пришло всему этому на cмену, что начало работать сейчас?
– Начало работать вдохновение, вовлечение и соревновательные какие-то моменты, начинают работать ценности, чему я очень рад. Внутренняя идеология компании в хорошем смысле может начать мотивировать продавцов, и это тренд, который тоже отчетливо виден.
– Третья проблема из сформулированных вами проблем – не те клиенты. Что с этим?
– Здесь тоже происходят интересные изменения. Первые 10 лет, когда я еще работал в продажах в найме, не было такой замечательной книги «Как не работать с чудаками». Первая буква в одном из слов названия может быть другой, но самой этой книги тогда очень не хватало. Даже в действиях руководителей отдела продаж не было понятия отсева клиентов. То есть он был, но очень лояльный – в тот момент, когда компания по этой причине уже попадала на убытки.
С тех нулевых и десятых годов XXI века много воды утекло, и много компаний обанкротилось. И люди поняли, что клиент может быть не твоим, может быть токсичным и, более того, может быть даже смертельно опасным для твоего бизнеса. И еще он может тебе просто не очень хорошо подходить, ведь есть клиенты, которые не очень много у тебя покупают, делают это редко и просто не очень интересны для твоего бизнеса, а времени ты на них тратишь очень много. По этой причине очень важно четко описать свою целевую аудиторию. У многих компаний такого портрета собственного клиента до сих пор нет, и это очень большое упущение, так как любая компания легко может составить его самостоятельно. Уж если вы работаете с клиентами, то именно вы лучше всех их знаете.
– Многим очень трудно сознательно сузить свою целевую аудиторию.
– Это правда, но тут получается, как в известном анекдоте: «Права купил, машину купил, водить не купил». Самое главное в продажах – определить, кто твой целевой клиент, – ты как раз сделать забыл или не успел. Это примерно как сесть в ресторане, заказать прекрасное блюдо – и все это блюдо пронести мимо рта.
– Стали ли руководители существенно образованнее в этом смысле в последнее время?
– Занимаясь консалтингом, я постоянно изучаю ситуацию и все тренды вижу хорошо. И вижу, что люди начинают активно использовать инструменты, которые были известны уже пять-десять лет назад, но у нас не слишком широко применялись. Они начинают использовать их самостоятельно, начинают рассказывать о них другим в различных бизнес-клубах, начинают менять свои предложения, делать матричные продукты. И оптимизируют процессы продаж под разные сегменты целевой аудитории.
Самый яркий пример – это B2B и B2G, потому что это совершенно разные процессы продаж, причем почти в любом бизнесе. Уровень осознанности у компаний очень вырос, и это радует. И в этом заслуга не только консалтингового сообщества, но и самих людей, которые делятся друг с другом лучшими практиками, кейсами, объединяются в сообщества.
«Главное удовольствие в работе – видеть у клиента чувство облегчения»
– Если проблемы, которые приходится решать, меняются, если они стали глубже, то вам от этого приятнее работать с клиентами? Вы больше удовольствия получаете от этого процесса как модернизатор отдела продаж?
– Больше всего удовольствия в своей работе с коммерческими блоками я получаю, когда вижу облегчение у моего клиента. Это можно сравнить с чувством врача, который видит облегчение у пациента. Сколько при этом я решил частных проблем – три, пять или одну, но глубокую, – не так и важно. Тут нет прямой корреляции. Иногда достаточно решить одну ключевую проблему, и клиенту сразу становится легче.
– Для вас главный драйвер – когда клиент говорит: «Уф-ф, отлегло…»?
– Один из главных источников удовольствия – это точно. Что же касается драйвера… С самого начала, когда я только начинал заниматься этой очень непростой для нашей страны деятельностью, главным моим драйвером было пресловутое: «За державу обидно». Я тогда еще работал в найме, в управлении, но мне реально было жутко обидно видеть, какие у нас классные умы, какие замечательные инженеры, разработчики – и как мы слабо продаем. Слава богу, за последние 10 лет эта ситуация очень сильно изменилась. А для меня драйвером остается желание создавать вокруг себя экосистему успешных процветающих предприятий.
– А что был за момент 10 лет назад, когда вы перешли именно к направлению собственной предпринимательской деятельности, связанной с модернизацией отделов продаж? Что послужило толчком?
– В 2013 году у меня все шло хорошо, я занимался продажами в одной из IT- компаний, но у меня произошли определенные обстоятельства в семье, из-за которых я вынужден был просто вывалиться из работы на довольно продолжительный срок – примерно на два месяца. И в тот момент я понял, что можно попробовать что-то свое.
– А почему именно модернизация?
– Я хорошо умел продавать. И я считаю, что человек может добиться успеха именно в том, что он реально круто умеет делать. На тот момент, когда я решил создать свой консалтинговый бизнес, я лучше всего умел именно продавать. При этом заканчивал получение второго высшего образования, писал дипломную работу и благодаря этому собрал еще и коммерческий опыт. Все это как-то собралось в единый луч, который подсветил мне, чем именно я должен заниматься.
Начав, я увидел довольно пустой рынок, который был еще незрелым, и это был мой шанс в нише IT-компаний, с которыми я работал первые пять лет, прочно занять свое место, получить широкую известность в узких кругах и обрасти клиентами.
– Сколько лет вам было на тот момент?
– 33.
– А с чего все начиналось. Например, название «Green Business» возникло сразу?
– Название действительно появилось сразу – еще и потому, что зеленый это мой любимый цвет. Логотип я сам нарисовал на салфетке в кафе где-то на Гороховой улице. Посмотрел в поисковике – нет ли уже компаний с таким названием. Оказалось, что их не было. Это уже потом, кстати, появились такие ребята. Так все и началось.
«Любая модернизация без участия руководителя невозможна»
– Давайте вернемся в сегодняшний день. В тот момент, когда вы заходите в компанию, что самое первое, с чем вы сталкиваетесь в отделах продаж?
– Чаще всего встречаются две вещи. Первое – это неправильно построенный процесс продаж, и об этом мы уже говорили. Это могут быть проблемы в CRM-системе, неправильно описанный процесс или процесс, описанный так, что лучше бы этого и не было, а может быть ситуация, когда каждый пытается продавать на свой лад.
И вторая группа проблем – это страх. Страх у менеджеров, что их заставят делать то, что они делать не хотят. Страх у паразитических сотрудников, которые спокойно сидели на своих местах и не особо напрягались, что их разоблачат. Страх руководителей отдела продаж потерять какую-то свою власть, хотя могу сказать честно, что часто эта их власть довольно иллюзорна. То есть они думают, что что-то контролируют, но контролируют это слабо. И здесь никак невозможно без гибкого умения довести конкретного клиента и всю команду до их индивидуального результата подходящим именно им способом.
– В этом и есть ваша главная экспертность?
– Пожалуй, можно сказать так, что это главное, чему я научился. Что все нужно доводить разными словами в разные моменты, подавать по-разному и в разной очередности каких-то действий, находя особый подход к разным людям. Когда я вписывался в эту сферу, то и представить себе не мог, насколько деликатный это бизнес. И был очень удивлен, когда понял, что главным свойством хорошего консалтингового продукта является именно то самое доведение клиента до нужного результата подходящим именно ему способом. Если способ ему не подходит, то весь продукт абсолютно бесполезен, время, которое ты потратил, бесполезно, и клиент все равно будет недоволен.
– Владельцы компаний в этом процессе как-то участвуют или они в это время где-то на Бали пребывают?
– Во-первых, это миф, что много владельцев компаний где-то на Бали. Бали не резиновый и всех не вместит (улыбается). А во-вторых, практически невозможно внедрить какие-то организационные изменения, не задействовав в них владельцев, основателей, идеологов, каких-то ключевых руководителей компании. Крайне редко это бывает, и еще реже это бывает успешным.
Другое дело, что руководитель не должен быть каждый день на работе, когда идет такой процесс модернизации твоего отдела продаж и отдела маркетинга. Но он нужен в главные моменты – прежде всего, чтобы проявлять лидерство и вдохновлять. Поэтому им иногда приходится показывать пример, как именно нужно вдохновлять, а для того порой приходится менять мировоззрение этих владельцев бизнеса. Бывает, что приходится слышать: «А можно как-нибудь реализовать все так, чтобы мы в этом не участвовали?» И ответ будет очевиден: «Нельзя». Это – как твоя семья. Разве можно прийти к психологу и сказать: «А вы можете решить проблемы в моей семье, но как-нибудь так, что я не буду в этом участвовать? Я заплачу вам двойную ставку». Конечно, нет, так не получится.
– А что происходит с владельцами, когда процесс модернизации уже случился?
– Есть у нас один клиент, и я считаю его знаковым. Он удвоил десятизначную выручку за один год. Наш проект длился шесть месяцев, и он по окончании сказал мне сдержанное «спасибо». А 24 декабря вдруг пишет в соцсети: «Ты знаешь, а мы выполнили эту нашу цель. Блин, спасибо тебе!».
Я бы сказал, что собственники после таких проектов становятся более понимающими свою же собственную команду, менее тревожными, они перестают бояться каких-то манипуляций со стороны своей команды. Я бы даже сказал, что они становятся добрее. Потому что все кальки западного подхода к бизнесу довольно плохо работают у нас. Нам нужны эмоциональный контакт, понимание, эмпатия.
– То есть западные управленческие технологии у нас не работают?
– Нет, они прекрасно работают. Но к ним нам, российским предпринимателям, нужны еще качественные человеческие отношения.
– А вообще сильно менталитет влияет на технологии и регламенты?
– Да. У нас есть опыт работы с компаниями разных стран – это не только славянские, но и западные, и Азия, и Ближний Восток. И везде разные подходы. Европейцам, по моему опыту, нужен стандартный процесс с минимальным уровнем эмоционального участия и вовлечения. Азиатам – чтобы все было побыстрее и попроще. Ближний Восток – более тонкое дело, и тут требуется больше какого-то эмоционального включения. А Индия – вообще, как Болливуд.
«Ощущаю себя врачом во время войны»
– Есть личные правила ведения дел, которые вы для себя вывели, стараетесь им следовать и можете посоветовать другим?
– За десять лет этой тонкой сложной работы я понял, что нужно всегда быть искренним с клиентом. Если у него все очень плохо, то нужно так и говорить: «У тебя все плохо, и это грозит тем-то, тем-то и тем-то». Так или иначе, нам приходится бороться за результат клиента – иногда даже вопреки самому клиенту. Бывает, что у него включается иррациональное мышление – да, он знает, что так будет лучше, но просто боится изменений.
А еще, если честно, мне очень помогает в работе юмор, потому что это самая позитивная и правильная реакция. Особенно это эффективно на этапе внедрения. Потому что если приходит строгий дядька и говорит: «Так, откройте методичку-инструкцию, страница номер 37, делаем так», то с нашим народом это не прокатит. Тут нужно быть более открытым.
– А кем вы себя по жизни ощущаете?
– Если говорить про бизнес, то я себя ощущаю врачом во время войны. Если же про умение видеть какие-то тренды, то к этому врачу добавляется человек, который может сказать другому человеку, кем он будет, когда выздоровеет.
– Дайте два самых важных совета, которые руководители компаний могли бы попробовать внедрить у себя прямо сейчас.
– Первый совет – пересмотрите вашу систему мотивации, какая бы хорошая она ни была. За десять лет я не видел ни одной системы мотивации, которая полностью удовлетворяла бы сотрудников. Очень многие люди в менеджменте забыли, что система мотивации – это система, которая должна именно мотивировать, а не быть настроена на то, чтобы выплачивать минимум денег. Это большая разница. Может быть, нужно внедрить какие-то новые элементы мотивации, которые будут вдохновлять вашу команду, ведь без такого вдохновения команды развивать бизнес очень сложно.
Второй момент – он тоже о людях, потому что ведь и сам бизнес – это тоже история именно о людях. Вдохновите людей соревноваться не только друг с другом, но и с самими собой. И тогда все получится.
О компании:
Компания «Гринбизнес» помогает выстраивать продажи, управлять человеческим капиталом и выходить на новые рынки компаниям из разных сфер. Занимается разработкой технологии продаж, геймификацией, выходом на экспорт. Реорганизует и выстраивает с нуля коммерческие отделы. Делает бесплатные экспресс-аудиты продаж.
Клиенты «Гринбизнес»:
– IT-компании (Mel Science, Netwrix, SPBTV);
– Эвент и СМИ агентства («Желтые страницы», ПМЮФ, ПМЭФ, «Радарио», White Nights Conference);
– Производственные компании («Совплим», Волгоградский керамический завод, Лазерный центр), медицинские («Орторент», Центр ТЭС);
– Компании из сферы услуг (Corso кейтеринг) и другие.
Ссылки на ресурсы:
Сайт: https://greenbizzz.ru/
Аудит продаж: https://greenbizzz.com/
VK: https://vk.com/greenbizzz_co
Бизнес-подкаст: https://vk.com/prosperity_podcast
Контакты для связи
Андрей Майборода
Почта: maiboroda@greenbizzz.ru
TG: https://t.me/AndreiMai
Галина (маркетинг, PR)
Почта: galinaf@greenbizzz.ru
Ксения (HR, специалист по подбору персонала)