Илья Рудник, коуч-консультант в российских и западных компаниях

Коуч-консультант в проектах изменений и развития в российских и западных компаниях – о вопросах, которые надо себе задать, об ошибках, которые стоит иметь в виду, о решениях, которые сработали и спасли многие компании

У них

Компания Xerox на рубеже столетий оказалась в кризисе и была на пути к банкротству. Падение акций на 15%, долги в 17 миллиардов долларов. Аналитики готовились танцевать на костях. Но у руля появилась Энн Малкахи. Позже она рассказывала, что долгое время работала в компании и очень удивилась предложению занять пост управляющего.

Какие меры предприняла Энн? Она стала делать две ключевые вещи. Первая – подробные аудиты. Xerox Corp. – это тысячи людей в разных странах. Малкахи съездила в каждый офис, налетала 100 000 миль, чтобы своими глазами увидеть состояние дел. «Если компания тонет, а я ее капитан, я не могу доверять словам людей, которых я даже не знаю пока. Мне надо почувствовать, как все устроено. Тогда будет возможность на это влиять».

Вторая мера – открытая коммуникация с сотрудниками. Энн приезжала в офисы и говорила: «Ребята, если вы вдруг не понимаете, то, продолжая действовать в том же духе, мы скоро придем к концу. Но мы не можем ничего сделать, пока не скажем себе: да, это так». То есть вводила людей в нужное состояние. Реакция была разной: кто-то ушел, кто-то начал страдать, кто-то начал рвать рубаху – «давайте всех спасем»; но не получив реакции, не получится запустить изменения. А для этого надо дать людям информацию. В результате какие-то сотрудники ушли, какие-то активы пришлось продать. Но началось продуктовое развитие. Например, компания поняла, что надо делать МФУ, а не отдельно принтеры и сканеры. Уже через год стоимость акций Xerox выросла в два с лишним раза. Через три года плюс миллиард долларов прибыли. Изменилась система продаж: теперь работа с клиентами осуществлялась не напрямую, а через партнеров-дистрибьюторов.

В интервью Энн говорит: «Я твердо верю, что мой успех в качестве лидера связан с пониманием и удовлетворением потребностей клиентов, а также с развитием мотивации и воспитанием сотрудников компании». Казалось бы, ничего нового…

У нас

Давайте посмотрим, как подобные идеи претворяются в жизнь в России. Я мало вижу успешных примеров, не потому что люди плохие, а потому что они не знают, как и что делать. Я считаю, что руководителям, которые хотят развиваться, надо инвестировать не в MBA, а в психотерапевта, потому что становится не так страшно входить в воду, где все непонятно.

Управляющие хотят выйти из кризиса и начинают озадачиваться определенными вопросами. По своим наблюдениям я выделил несколько групп таких вопросов.

СТРАТЕГИЯ
• Кто мы и чего хотим добиться?
• Что нужно рынку?
• В чем наши сильные и слабые стороны?

ПРОИЗВОДСТВО ПРОДУКТА / УСЛУГИ
• Что мы производим?
• Как мы это производим?
• Что нужно модернизировать и от чего отказаться с учетом текущей / новой реальности?

ПЕРСОНАЛ
• Кто у нас работает?
• Что они делают хорошо / недостаточно хорошо?
• Кого и чему нужно обучить, кого нанять?

ФИНАНСЫ
• Каковы наши расходы?
• На чем мы зарабатываем / теряем?
• Какие возможности не используем и почему?

УПРАВЛЕНИЕ
• Кто стоит во главе компании / подразделений?
• Чем эти люди в основном занимаются и почему?
• Каковы критерии качества управления, принятые в компании?

Ответьте себе на эти вопросы. И попросите ваших топов независимо друг от друга ответить. Обнаружите весьма разные представления о компании, ее целях и стратегии. Эти вопросы нужно задавать себе чаще, чем раз в год.

Приведу также примеры конкретных действий руководителей и собственников, которые ответили на вопросы и запустили изменения:

• Собрать учредителей-директоров и ясно распределить роли и обязанности в компании + описать процесс производства (производитель металлических конструкций)

• Привлечь профессионального директора по продажам (производитель одежды)

• Собрать собственников и договориться о стратегии развития (логистическая компания)

• Сделать маленький оклад у продавцов (строительная компания)

• Обучить руководителей менеджменту (интегратор программного обеспечения)

На случай, если что-то пошло не так

Одна из главных ошибок на пути к выходу из кризиса – пренебрегать командой. Если вы не делитесь с командой, будьте готовы, что она не будет делиться информацией с вами. Не стоит игнорировать сопротивление: если люди не хотят меняться, это не значит, что они плохие. Если вы что-то снесете, не подумав, то результат может оказаться хуже, чем вы это планировали. Конечно, надо всех слушать и понимать, почему так происходит. В сопротивлении часто рождаются хорошие проекты, становится доступной истина.

Еще одна ошибка: принимать решения на эмоциях или в условиях неполной информации. Самые неудачные решения принимаются скоропостижно. Выдохните, подождите и принимайте решения головой.

Действовать по чужому шаблону – третья ошибка. Не все идеи сработают в вашем бизнесе. Не все тренинги принесут вам пользу. В мае я ходил на Эльбрус. Не дошел 50 метров, хотя сделал все правильно. Но там начали происходить вещи, которые нельзя было спрогнозировать.

Погода сильно испортилась. Наверное, можно было рискнуть, но я не стал. В любой момент что-то может пойти не так – учитесь адаптироваться и не бойтесь выбирать свой путь.

Материал опубликован в журнале «Человек Дела» #5 (23), октябрь-ноябрь 2018