Илья Пантелеев, генеральный директор компании «Интеркомп»

Генеральный директор компании «Интеркомп» рассказал Тимофею Каребе о двух системах выбирания, «черных лебедях» Талеба и маркере, которым можно проверить любой свой выбор

Вы используете две системы выбирания. Расскажите о них.

Понятие двух систем «выбирания» – Системы-1 и Системы-2 – из работ Даниэля Канемана, нобелевского лауреата по экономике. Отсылки к результатам исследований Канемана и его коллег о формировании суждений и принятии решений в условиях неопределенности вы найдете в подавляющем большинстве последних бестселлеров бизнес-литературы.

Согласно Канеману, Система-1 появилась у человека еще с периода, когда он был животным. По сути, она отвечает за инстинкты, а при накоплении тысячелетнего опыта преобразуется в то, что мы сейчас называем интуицией. Это система быстрого действия древнего человека, «бей или беги»: ему показалось, что из зарослей приближается тигр, он убежал. И не имеет значения, был там тигр или нет. Быстрые решения, «да – нет». Они спасают жизнь человеку или любому другому животному.

Система принятия быстрых решений практически не требует мыслительного процесса. Этот выбор интуитивен. Здесь можно привести пример: вы ведете автомобиль, по большей части интуитивно (конечно, если нет необходимости сделать резкий поворот либо остановиться), и одновременно разговариваете со своим спутником. Вот эта интуитивность и низкая энергетичность системы показывают, что через некоторое время, когда вы доедете до места, вы не вспомните, о чем вы конкретно разговаривали, как конкретно вы вели машину.

Вы не путаете понятия «интуитивность» и «машинальность»?

По Канеману это одно и то же.

Тогда вторая система – в чем ее суть?

Вторая система как раз отвечает за осознанное принятие решений. Тот случай, когда вы начинаете раздумывать, просчитывать. Система-1 быстро перебирает шаблоны и быстро выдергивает тот, который похож на ситуацию. Система-2 считает и анализирует.

ИЛЬЯ ПАНТЕЛЕЕВ – генеральный директор компании «Интеркомп». Окончил Ленинградский политехнический институт, физико-механический факультет (кафедра ядерной физики) и Санкт-Петербургский государственный технический университет (СПбГТУ), кафедра менеджмента, по специальности «экономист». До прихода в «Интеркомп» Илья более 12 лет возглавлял консалтинговые практики ведущего российского системного интегратора – группы компаний «Систематика», был генеральным директором консалтинговых компаний, входящих в группу, а также работал финансовым директором в производственном секторе экономики и в ряде инвестиционных банков.

Но иногда человек принимает решения интуитивно и вне шаблонных ситуаций. У него нет такого опыта, но почему-то он чувствует, что поступить надо именно так.

Если человек говорит «я чувствую, что надо туда», значит, он нашел шаблон, осознанно или неосознанно, и его применил. Когда вы шаблонно едете по тому пути, который вам известен, вам нет необходимости включать расчет. Вы действуете интуитивно, переключаете передачи, давите на тормоз, едете направо или налево. Если в этом и есть расчет, то он интуитивный, на уровне рефлекторных реакций. И вот вам вдруг потребовалось принять важное решение. На дороге, допустим, внепланово развернуться. А в бизнесе – идти или не идти в конкретный проект. Принимать либо не принимать конкретное предложение. Покупать либо не покупать компанию конкурента. Здесь интуитивные решения не работают, потому что в этом случае каждая возможная ситуация может стать уникальной. Шаблонного опыта человеку не хватит, либо шаблон будет только на первый взгляд подходить для решения, а на самом деле ситуация окажется другой.

Многочисленные исследования показывают, что мозг ленив и даже при минимуме информации «достраивает» окружение, всегда стремится быстро найти минимально подходящий шаблон и не утруждать себя расчетами. Нам «интуитивно» кажется, что один кандидат лучше другого, потому что у него открытый взгляд и волевой подбородок. Что один шампунь качественнее другого, потому что он в более солидном флаконе. Что сервиз из шести целых тарелок стоит дороже, чем из двенадцати таких же, но с двумя бракованными предметами и одним разбитым вдребезги. Что от рака умирает больше людей, чем от респираторных инфекций. Что если бита и мяч вместе стоят один доллар десять центов, и бита на доллар дороже мяча, то мяч стоит 10 центов. Что Роберт Дауни-младший – более высокооплачиваемый актер, чем Марк Уолберг, так как мы слышим про его успехи чаще и даже помним, что фильмов на его счету больше. Мы принимаем решения стремительно, интуитивно – и очень часто ошибаемся.

Именно поэтому важно в тех ситуациях, которые являются системообразующими для бизнеса, отсекать путь в интуитивные решения, останавливать себя и приходить в решения осознанные и счетные.

Стратегические решения – это Система-2?

Да. А дальше вопрос вероятностный. Понятно, при принятии любого решения у вас два исхода: выиграть или проиграть. И при принятии любого решения вы используете определенный инструментарий. Вы можете использовать инструментарий интуитивный, можете использовать инструментарий счетный. Так вот, статистика и опять же исследования Канемана и его коллег говорят о том, что когда вы применяете счетный инструментарий, вероятность выигрыша просто выше.

Я наблюдаю уже много лет за предпринимателями, и в подавляющем большинстве случаев они значительные решения принимают интуитивно.

С предпринимателями отдельная тема. До этого мы говорили о принятии решений вообще. Нет точной статистики о том, сколько новых бизнесов закрывается, но наиболее часто цитируемая цифра – 90% в течение первых пяти лет. С одной стороны, как говорит господин Талеб, здоровое капиталистическое общество должно рассматривать этих предпринимателей как героев и солдат, потому что именно через их усилия и через их вложенные деньги развивается текущая капиталистическая система (по аналогии с экосистемой, где слабые особи и целые виды гибнут, уступая место более сильным и более приспособленным к изменившимся природным условиям). Но нюанс заключается в том, что это как раз может быть ответом на вопрос о самом интуитивном принятии решений. Если бы предприниматели, основывая свои бизнесы, принимали не только интуитивные решения, но и счетные, то эта статистика, вполне возможно, была бы гораздо лучше.

Думаю, в вас говорит такой технарь-алгоритмизатор. Лично вы как принимаете решения?

Я стараюсь следовать той методике, о которой я говорил. Прежде всего, без эмоций. Поскольку в эмоциональном состоянии человек принимает скорее не взвешенные решения. По мне – лучше быть с холодной головой. Имеет смысл отложить интуитивные решения или рассматривать их критично. Запустить Систему-2 и все посчитать. Вспомнить и рассмотреть похожие варианты, взвесить, что произошло там. Обсудить вопрос с не связанными с твоим бизнесом коллегами, друзьями, людьми, которым вы доверяете. Собрать определенный пул мнений и после этого, уединившись, подумать и принять решение.

Отдельный совет: важные решения не должны приниматься быстро. Понятно, что всегда существуют дедлайны, всегда существуют люди, которые торопят. Но если вы быстро принимаете важное для вас либо для компании решение, значит, Система-2 не отработана, решение не просчитано, вероятность ошибки высока.

Что значит быстро? Если вам сегодня сотрудники принесли расчеты нового проекта, вы видите, что расчеты плюсовые, все хорошо. Почему бы не принять решение?

В том случае, если я действительно увижу, что расчеты верны, если буду уверен, что оценка рынка, возможностей и ресурсов правильная, я, безусловно, приму решение быстро. Но до того момента решение принимать не буду. Это если мы говорим о решениях, которые серьезно влияют на бизнес.

Есть очень хороший способ оценки риска, возможностей или невозможностей этого проекта. Он мне очень нравится. Людям, которые расхваливают перспективы нового проекта, надо задать вопрос: «Коллеги, предположим, мы запустили проект, но он пришел к фатальному результату. Подумайте 2–3 минуты, что это за фатальный результат и почему мы к нему пришли?» Здесь возникнут достаточно интересные ответы, исходя из которых, команда и отдельный человек могут понять, на какие узкие места в этом проекте требуется обратить внимание. Это важно, так как низковероятные события, несмотря на то, что они низковероятные, все-таки происходят.

И в случае, если вы запланировали средне-маржинальный проект, но видите там несколько фатальных возможностей, при которых ваш бизнес практически умрет или уйдет в глубокий минус, в такой проект ходить не стоит. Низковероятные события, «черные лебеди» по Талебу, приходят чаще, чем мы думаем. И по статистике, на низковероятные события люди обращают мало внимания.

«ИНТЕРКОМП» предоставляет услуги аутсорсинга бизнеспроцессов: бухгалтерского учета, кадрового администрирования, юридической и IT-поддержки бизнеса. Создав направление финансового аутсорсинга в России в 1994 году, сегодня компания – один из лидирующих провайдеров по объему и качеству предоставляемых услуг на территории России и стран СНГ. В 2017 году группа компаний «Интеркомп» заняла первое место в рэнкинге RAEX (АО «Эксперт РА») «Рэнкинг крупнейших компаний и групп в области аутсорсинга учетных функций по итогам 2016 года». Клиентами компании являются более 800 организаций из 20 стран, штат которых – от 1 до 14 000 человек. 750 специалистов «Интеркомп» в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Рязани, Киеве, Алматы, Астане и Баку берут на себя поддержку бизнеса клиентов во всех часовых поясах.

Если вы разговариваете с близкими людьми, которым доверяете, обсуждаете сложное решение, то их предполагаемое решение, их совет исходит из интуитивной системы?

Безусловно. Но здесь мы решаем другой вопрос. Здесь мы можем получить немотивированные оценки, потому что эти люди не имеют отношения к нашему проекту. И ясно, что они должны что-то понимать в организации бизнеса или в обсуждаемом вопросе. Они могут подсказать вам моменты, которые вы не учли в своих расчетах, поделятся идеями, которые расширят вашу картину мира и дадут повод подойти к решению задачи с другой стороны. Ведь, склоняясь к какому-то решению, мы зачастую преувеличиваем важность факторов, подтверждающих правильность нашего выбора, и довольно легкомысленно отсекаем противоречия как незначительные. Взгляд со стороны может помочь сделать систему более равновесной, а решение – логическим и взвешенным.

Ваша фраза: «Сейчас множество интересных выводов и полезных моделей рождаются на стыке прикладных наук: экономики, психологии и математической теории вероятности. Здесь важно находиться в тренде. Это помогает принимать решения». Что значит «находиться в тренде»?

Математика, психология и экономика – квинтэссенция этих трех наук – как раз поведенческая экономика. Оттуда можно почерпнуть много интересных идей…

Потому что можно подумать, что вы говорите о выбирании и принятии решений на основе каких-то модерновых вариантов.

Нет, это о другом. Перечисленные отрасли расширяют представления. Существуют стандартные практики менеджмента, стандартные практики маркетинга, ценообразования, коммуникаций, которым учат и учили в бизнес-школах еще 20 лет назад. Таков каркас. Но новые знания из поведенческой экономики очень мощно расширяют взгляд на бизнес и в целом на мир.

Классическая экономическая теория исходит из того, что человек принимает решения логически: стремится получить наибольшую выгоду и избегать чрезмерных рисков. Однако реальная жизнь гораздо сложнее экономической модели. Наши решения часто непредсказуемо иррациональны. Понимание причин поведения окружающих необходимо для успеха на рынке и дает массу практических преимуществ в обычной жизни. Именно эти вопросы изучает поведенческая экономика. И делает массу удивительных открытий.

В подавляющем большинстве случаев бизнесмену нужно найти решение, которое нешаблонно и является новым на рынке. И очень часто такие неожиданные решения называют озарением. Иногда они приводят к фантастическим результатам. Иногда от одного такого озарения появляются большие компании.

Безусловно. Давайте вернемся к примеру про 10% выживающих стартапов. Я уверен, что среди этих 10% выживших двое или трое предпринимателей – те люди, к которым пришли озарения и которые стали в итоге цукербергами или брэнсонами. Здесь вопрос о настоящей талантливости, вероятности и хорошей упертости. Потому что есть очень хороший маркер: готов ли ты поставить «собственную шкуру», готов ли ты поставить собственные деньги на этот проект? Крупно рискнуть, чтобы он по-настоящему случился?

Быть готовым все потерять?

Точно. Люди, у которых случились озарения, которые пришли к прекрасным результатам, построили замечательные компании, безусловно, талантливы. Им во многом, безусловно, повезло, потому что они оказались одним, вторым, третьим среди этих тысяч, которые не дошли до этого прекрасного результата. Они были настолько уверены в себе, что поставили все на это. Такой успех – это большой риск.

Существуют рекомендации касательно правильных ставок на проекты в бизнесе. Либо вы ставите на среднемаржинальный и низкорисковый проект, где нет «черных лебедей», и это основа бизнеса, либо вы ставите на высокорисковые проекты, но с огромной потенциальной маржей. Если в ваших проектах есть и те, и другие, то вы, скорее всего, будете либо разумно успешны, либо очень успешны.

Попробуйте вспомнить какое-нибудь важное решение. Как вы его принимали?

Подобного рода решений в качестве генерального директора консалтинговых и сервисных компаний я принимал достаточно много. Иногда я ошибался. Это решения, связанные с неправильной оценкой плана будущего проекта. Но сейчас не позволяю себе подобного рода ошибок. Мы работаем в аутсорсинге, в системной интеграции. В очень конкурентных рынках, где клиент имеет возможность выбирать. Цена ошибки высока.

Какое из последних бизнес-решений вы считаете особенно интересным, ярким?

Объединение двух IT-консалтинговых компаний. Это был очень интересный опыт, который встречается не у каждого и не часто. И это было, безусловно, удачное решение. Семь лет назад возникла задача в рамках холдинга объединить два системных интегратора – новый и существующий. Объединить целью – увеличением объема сервисных услуг. А я как раз стал генеральным директором той и другой компании. Первое, с чем сталкиваешься в таком случае, это необходимость объединять различные культуры: компании разные, находятся в различных городах, одна активная коммерческая, другая больше заточена на процесс. И нужно, с одной стороны, создать правильную культуру: креативность, заточенность на результат, на будущее. С другой стороны, не потерять в объединяемых компаниях все наработанные плюсы. Отдельный вопрос – выбор бренда для объединенной компании.

И в итоге как решили?

Выбрали бренд компании, позиция которой была мощней.

Разве им непонятно было, что возьмут бренд, который сильнее?

И понятно, и непонятно. Мне самому было неочевидно, какой бренд надо брать. Возвращаясь к началу нашего разговора: при принятии важных решений нет ничего очевидного. Мы рассмотрели несколько моментов. Первое – рынки, на которых будут работать объединенные компании. Взвесили продукты для этих рынков. После этого накладывали тот или иной бренд на эти рынки и эти продукты. Пробовали придумать нечто третье. Взвешивали лояльность текущих клиентов к брендам, взвешивали крупность этих клиентов, количество персонала, которое останется в объединенных компаниях, лояльных к этим брендам. То есть это был итерационный процесс. Один из брендов лучше подходит для рынка. Другой – для наших поставщиков. Оставить собственный бренд было бы простым интуитивным решением: он нам дорог, и сотрудники дороги.

Не факт, что это интуиция, возможно, обычный эгоизм: это же мое…

Как раз признаки Системы-1: легкое принятие и хождение по максимально простому пути. Ничего не менять, оставить все как есть. Подтянуть какие-то доводы под свое решение. Сотрудники вкладывались, логотип красивее, цвет приятнее. Мы всегда под свое решение можем найти массу аргументов и сказать, что это не интуиция, это я вот так все продумал здорово.

Подытожим: когда речь идет о рисковых решениях, новых направлениях, то это Система -1?

Проявляются интуиция и ощущения, происходит какой-то чисто предпринимательский выбор. А когда речь идет о выборе на сформировавшихся секторах рынка, когда нужно тонко отработать с заказчиком, то здесь переключаемся на Систему-2? Я бы сказал, наверное, по-другому. Если бы предприниматели руководствовались только Системой -2, большое количество инновационных решений не родились бы. Наверное, это так. Но все же предпринимателю стоит отдавать себе отчет в том, что, работая постоянно в Системе-1, многие бизнесы просто не выживут. В стратегии бизнесу нужны счетные решения Системы-2.