АЛЬФРЕД НОБЕЛЬ

«Стремление выжать из всего прибыль омрачает радость от общения с людьми»

Елена Азарова, генеральный директор ООО «Silta» (ГК «Петрович»)

Генеральный директор ООО «Silta» (ГК «Петрович») привела успешный антикризисный пример небольшой компании, которая захотела выжить среди гигантов индустрии, нашла свое место и достигла в своем сегменте уважения. И убедила: это реально для всех, даже если вы в минусе

По профессии я математик. Окончила вуз в те времена, когда заниматься наукой было сложно: нам не просто платили мало, а не платили по году. Молодая, амбициозная… Хотелось денег. Так я оказалась в коммерции. Долго себя уговаривала, находила компромиссы, но потом это стало моей судьбой, любимой работой, карьерой и разнообразнейшим интересом.

Бери – реализуй – гори

Моя основная карьера сложилась в строительных материалах – в этой тематике я больше 15 лет. Работала в «Тэкс» (сейчас принадлежит «Тиккуриле»), пришла туда стажером, а ушла генеральным директором. За семь лет прошла все что можно. Были жесткие руководители, но я им благодарна. Потом – «ТехноНиколь»: там я открывала филиалы, работала директором торгового отделения, региональным директором по продажам.
А потом, став уже достаточно взрослым человеком, поняла, что мне неинтересно работать на крупную компанию. В большом бизнесе человек всегда является какой-то функцией. Функция может быть значимой, но серьезно повлиять на какие-то вещи не позволяет.

А компании среднего порядка дают возможность реализовать все, что тебе кажется правильным, попробовать то, что накопилось в опыте, и ответить за это. Так я пришла в «Силту».

Началась эта история в 2012 году. В компании я появилась в августе и увидела здесь не кризис. Это было больше, чем кризис. Все, что касалось логистики, складского хозяйства, людей, бизнес-процессов, находилось в таком состоянии… В общем, если бы человек намеренно хотел настолько испортить ситуацию, то ему пришлось бы сильно постараться.
Мне требовалось реанимировать компанию, но при этом не потерять существующий объем продаж, и нельзя было сделать так: мы закроемся на полгода и откроемся заново с новыми идеями. Нет. К тому же здесь не подходил принцип «уволить всех и нанять новых», так как я не могу быть одновременно и начальником склада, и логистом, и главным бухгалтером, и десятью менеджерами. Надо было продолжать работать и одновременно реформировать компанию.

2013 год мы начали со сбора профессиональной команды. Прежде всего, набирали людей в продажи. Если вы не дышите, вам не нужна прическа. Продажи должны быть активными. Потом из них можно что-то делать красивое, но сначала налаживаем поток. Основная проблема в людях, которые генерят поток, – в продавцах, руководителях товарных направлений.

Сегодня могу сказать, что кадры идут к нам с удовольствием. Мы укомплектованы даже для роста процентов на 50. И мы всегда берем звезд. У меня сформировалось мнение, что люди к определенному профессиональному возрасту устают от череды стандартных операций, им хочется собственной реализации. Кому не хочется – нам с ними не о чем разговаривать. А с другими хочется, и они к нам приходят, потому что мы даем возможность: бери проект, реализуй, гори в нем.

Хочу – не хочу

Уже к концу 2013 года мы утроили оборот, что позволило компании выйти на точку, когда можно делать не абы как, а как хочется. С октября мы переименовались, сделали ребрендинг. Еще год нам припоминали прошлое, сейчас уже не припоминают – это радует.

В 2014 году была разработана стратегия: мы определились, что будем делать, как, для кого. И я настаиваю на том, что это самое важное! Руководитель любой компании или подразделения должен определиться, что хочет сделать, как и для кого. Если сложно так ответить на вопросы, то можно сформулировать иначе: что я не хочу делать? Это тоже важно. Например, у нас было много частных клиентов, они приходили, занимали время, и в какой-то момент мы поняли, что не будем с ними работать, потому что начинаем распыляться. От чего-то надо отказаться – это нормально.

Еще один важный принцип стратегии: мы остановились на альтернативных продуктах. Все видят раскрученные бренды, но, поверьте, у них есть аналоги. Мы сфокусировались именно на них. Сначала страшно говорить «нет». Как так? Не будем продавать известное? Значит, ни доходности, ни продаж? Даже слышать не хочу эти выводы. Если продаем аналоги – мы на поле одни. Мы не бьемся с такими же. Спокойно проводим продажу до конца. Это наш продукт. И это наш конкурентный отрыв. Я уверена, что он есть в каждой сфере, просто его надо нащупать.

Далее: с клиентской точки зрения мы занимаемся только B2B. Значит, нам не нужна массовая известность. Вы не увидите нас на билбордах. Мы широко известны в узких кругах. Этого и добиваемся.

Отыграться за два года

Я посчитала точку безубыточности, поняла, что можем падать процентов на 20–30 по обороту и это не фатально. Посчитала косты и привела косты к этому обороту. Косты осваиваются всегда. Продажи, может, да или нет, но косты – всегда. Да, нам пришлось ужаться в аренде, в людях. Но с 2013 года мы не были больше убыточной компанией. В 2015 году вышли в ноль от старых долгов, а сейчас вообще считаемся успешными. В 2016-м пошла стабилизация. А с 2017 начало «переть».

Вроде бы сейчас рынок кризисный, но он стабильный. Ели ты умеешь на нем работать, то обойдешься без серьезных потрясений.

В 2017–2018 мы росли. И продолжаем сохранять весьма позитивный тренд: выросли в пять раз, прибыльны, у нас есть четкое понимание стратегии.

Мой вывод и настоятельная рекомендация: фокусируйтесь. Старайтесь в каждом вопросе быть четкими. Это потом помогает легко принимать решения – вы всегда знаете, от чего отталкиваетесь. «Мы будем строить этот ангар? – Нет. – Почему? – Потому что мы понимаем, для кого и чего работаем. Нам не нужен этот ангар. – Но он же дешевый! – Дешево – не бесплатно». Если ты понимаешь, зачем и что делаешь, ненужное отпадает.


Материал опубликован в журнале «Человек Дела» #5 (23), октябрь-ноябрь 2018


Заявка на персональные страницы