АЛЬФРЕД НОБЕЛЬ

«Стремление выжать из всего прибыль омрачает радость от общения с людьми»

Дмитрий Чтецов, генеральный директор сети премиальных магазинов «Лэнд»

Генеральный директор премиальной сети магазинов «ЛЭНД» – о зоне улучшения, жадности, жесткости и золотых правилах ритейла, которые пригодятся бизнесу в качестве антикризисных мер

В последние два года я отношусь к бизнесу как к философии. Менеджмент, цифры – это детали, а ты либо в философии, либо нет. Либо ты с деньгами, либо без денег. Либо получилось, либо нет. Все остальное потом. Через призму философии я и работу начал строить.

Как быть с кризисом? Не допускать кризис. Но если все же пришлось попасть в такую ситуацию, то кризис лучше называть зоной для улучшения. Как, например, штрафы – недополученный заработок. Так и кризис – зона для улучшения. Больше позитива!

Мои кризисы

Впервые с кризисом я столкнулся в 1992 году, когда обвалился рубль. Я был студентом, «жульничал» на бирже: акции банков, дивиденды. Каждый квартал выплачивались миллионы, акции умножались на рубли.

Но в один прекрасный момент все рухнуло. Вывод из того момента один – не надо жадничать, надо фиксировать прибыль. И, как говорится, надо знать, когда пора убегать.

Затем 1998 год. Я работал в пейджинговой компании, но когда курс вырос, пейджеры за 250 долларов с абонентским обслуживанием оказались никому не нужны. Сидели мы, 25-летние выпускники технических вузов, и не знали, что с этим делать. А через неделю придумали –запустили акцию, каких в России и в Санкт-Петербурге точно еще не было: выдавали при покупке подарок.

Заплати за три месяца обслуживания – и домашний телефон в подарок. Купи пейджер – и еще что-то в подарок. Цель была: набрать как можно больше абонентских месяцев вперед, чтобы поправить свою ситуацию. И на следующий день получили очереди клиентов. Две недели были очереди.

Вывод: кризис – вещь простая, включай маркетинг, делай то, что никто до тебя не делал. Удовлетворяйте «низменные» потребности партнеров и потенциальных клиентов, креативьте. Второй вывод: из кризиса вытаскивает не затратный маркетинг. Не надо телевидения и радио. Помните, как сеть «585» выходила из кризиса? Запустила ломбарды в своей сетке. У людей нет денег, они сдают украшения. Ломбарды-магазины приняли, выкупили, переплавили и продают – оборот. Впереди планеты всей.
Затем «Азбука вкуса» – здесь я пережил кризис 2014 года. Все прошло спокойно. Просто потребовалось время. Санкции, эмбарго, отсутствие сыров? Какое-то время их действительно не было, а сейчас все есть – из Польши, Сербии, Швейцарии. Лежат и радуют глаз.

С 2015 года я в «Лэнде». Здесь не было кризиса, но были моменты, которые стоило поменять. В 2016 году мы купили продовольственник в «Стокманне». Выиграли тендер и выкупили. У объекта долговая нагрузка, у нас кредитные деньги. Это был риск, но мы понимали, что, сделав этот шаг, получим +25% к обороту. Хороший плюс. Получим идеологический всплеск, рекламу, маркетинг. Мы на это пошли и успешно реализовали.

Вывод: кризис – это всегда возможность увеличения бизнеса. Риски есть, но всегда есть и шансы. В этот момент вам надо имиджево себя поддержать, потому что нет ничего хуже, чем когда формируется имидж кризисной компании. В 2013–2014 годах «Стокманн» колбасило. У них там полки нулились, они их заполняли, потом опять нулились. А мы пошли на этот бизнес. За 2,5 года полностью выполнили инвестиционный бюджет и продолжаем развиваться.

Идем дальше

Мое определение кризиса – это когда внутренние бизнес-процессы компании не соответствуют внешним обстоятельствам. Либо это замедленная реакция на то, что происходит на рынке. Бизнес всегда будет успешен, если он на шаг впереди того, что будет.

Простые вещи. Кризис – это волшебный пинок для развития бизнеса. Потому что вдруг начинаешь задумываться, а нужно ли, например, столько персонала. И оказывается, что в бухгалтерии по 30 лет сидят дамы, которых жалко выгнать, но они ничего не делают. Так вот, если они у вас там сидят, значит, у вас уже кризис. Пример: недавно ко мне пришел директор по персоналу и говорит, что надо закрыть вакансию, но не получается найти человека на 60 тысяч рублей, есть только на 70. Считаем затраты – лишние 10 тысяч рублей умножаем на 10 лет + 30% налогов… Итого, сотрудник обойдется компании дополнительно в полтора миллиона рублей за десять лет. Вот вам и мелочь – лишняя десятка сверху.

Нужно быть жестким руководителем, чтобы уметь резать. То же самое касается и структур. Есть хорошая компания, в которой я проработал семь лет. Там было много иностранцев-руководителей. Ввиду того, что ритейл – очень жесткая сфера, они приучили нас думать над каждым рублем. Объяснять, как ты этот рубль тратишь и зарабатываешь. Когда бизнес растет, деньги валятся, ты быстро к ним привыкаешь. Офис меняешь, мебель обновляешь, «хочу двух замов, хочу повысить зарплату, дать премию». Так падение наступит очень быстро.

Можно сидеть на том, что есть. Но это рано или поздно приведет к кризису. Логика любого бизнеса проста – нужно каждый день зарабатывать на рубль больше, чем вчера.

Золотое правило, которое должно действовать особенно в период кризисов. Рост доходов опережает рост расходов; а падение расходов опережает падение доходов. Вбивайте это в мозги своим финансистам, независимо от того, в какой стадии находитесь: развития, бурного роста, падения.

Кризис – диагноз – лечение

Управляйте не цифрами, а продажами. Не могут продажи уменьшиться за один день. Не может число клиентов в банке сократиться за один день. Все это происходит постепенно. И может нарастать валово, что вы увидите, если сравниваете показатели с прошлым годом, позапрошлым.
При этом вы всегда способны обнаружить, если вдруг пришло не 100 человек, а 99. Это сигнал: кризиса еще нет, но вы начали валиться.

Лечение может быть суровым. Если в компании есть менеджмент, который там долго работает и привел ее к кризису, – выгоняйте всех сразу. Не пытайтесь их переучить. Бесполезно. Они сами привели компанию к такому состоянию. Любите, уважаете – не важно. Меняйте с ходу. Загоняйте их аудитом по полной программе. Тратьте деньги на внешний аудит, финансовый, налоговый. Аудит должен идти от акционера, а не от генерального директора. Каждый год люди должны знать, что их деятельность будет подвергаться проверке, сторонней, неподкупной, которую нельзя «напоить чаем с тортиком».

Замечательный тезис пришел со стороны ритейла: каждый день, каждую секунду сотрудник должен зарабатывать больше для компании, не для себя; компания ему потом заплатит. Если такая философия будет усвоена вашими менеджерами, у вас не будет кризиса.

Четыре принципа выхода из кризиса

Первый – маркетинг. Придумывайте и запускайте то, чего никогда не было. Запускайте продукт, который не был свойственен компании. Может, вам нужно вообще поменять бизнес. Новые продукты новым покупателям без позиционирования. Уходите от зашоренности, когда вы делаете одно и то же и считаете, что вы успешны.

Второе – укрупнение бизнеса. Однозначно в период кризиса внутреннего или внешнего можно найти того, у кого кризис больше. Найти деньги, потому что у кого-то есть свободные деньги, и вложить их, купить этот бизнес, увеличить долю рынка. Вы должны уметь подобрать слабого, иначе это сделает кто-то другой. Таковы стратегические вещи.

Третье – режьте. По персоналу работает принцип: построение как в армии или как в футболе. Всегда в претендентах на должность должен быть человек, который может ее занять. Нужна скамейка запасных. Не справился – ушел в другую лигу. И тогда работает все прекрасно.

Четвертое – не нужно спасать мир и ломать голову 24 часа в сутки. Вы гробите себя, здоровье, своих близких, сотрудников. Либо будьте верхом на лихом коне, либо сидите наверху и всем управляйте. Маневрируйте в зависимости от ситуации. И – иногда – не мешайте бизнесу.


Материал опубликован в журнале «Человек Дела» #5 (23), октябрь-ноябрь 2018


Заявка на персональные страницы