АЛЬФРЕД НОБЕЛЬ

«Стремление выжать из всего прибыль омрачает радость от общения с людьми»

Давид Убайдулаев: «Сейчас важно убедить сотрудников, что ждать не надо»

Очередным гостем программы «Я/Мы работаем» на видеоканале «Человек Дела» стал основатель и руководитель агентства P&B Consulting Давид Убайдулаев. Как добиться от отдела продаж компании эффективной работы при переходе на удаленный режим? Как правильно настроить мотивацию сотрудников, занимающихся продажами, в изменившихся условиях? В рамках нашей беседы один из лучших экспертов в этой области дал четкие и конкретные ответы на многие практические вопросы.  

— Каковы типовые ошибки, которые совершают руководители компаний, переводя свои отделы продаж в режим удаленной работы?

— Думаю, что у многих сотрудников, занимающихся продажами, есть легкое убеждение, что вот сейчас надо чуть-чуть пересидеть, а потом все мы вернемся к старому доброму формату взаимоотношений. И мне кажется, одна из главных ошибок состоит в том, что многие собственники и руководители компаний не проводит диалогов на тему отношения к происходящему, не генерируют настрой, что ничего ждать не надо. Основная ошибка – в том, что мы не доводим информацию, что мир изменился, формат отношений изменился, и сейчас не время просто проедать накопленный жирок. Это важно. Часть руководителей сами пребывают в шоке и мало взаимодействуют по этому поводу с людьми. 

Вторая ошибка – отсутствие учета и отражения этого фактора в системе мотивации работников отдела продаж. Я не рекомендую полностью пересаживать работников на процент, какой-то оклад должен сохраняться. Но окладная часть должна быть привязана к процессу работы, который вы можете оценить исходя из процессов автоматизации, которые существуют. Тот оклад, который работники раньше получали просто за приход в офис, можно привязать к исходящим звонкам – как по их количеству и времени, которое проводится в телефонных разговорах, так и по качеству. Если работа ведется по телефону, должна проводиться их постоянная запись. Сейчас многие провайдеры предоставляют условия ip-телефонии, где все эти данные записываются и могут быть доступны в личном кабинете. То есть окладную часть я предлагаю выплачивать на основании выполнения плана по звонкам. Допустим, ты делаешь 30 звонков с 10 до 12 часов, 30 звонков с 15 до 17, мы часть из них слушаем и формируем дальнейшие рекомендации. Я советовал бы руководителям поручить какому-то помощнику (и лучше — не руководителю отдела продаж) слушать телефонные разговоры сотрудников отдела продаж и готовить отчеты по ним. Для оценки я рекомендую создать чек-лист взаимодействия с клиентами в формате удаленной работы – то, что продавцы при всех своих отвлекающих факторах должны выполнять. И именно по этому чек-листу оценивать их звонки. 

Третья возможная ошибка – если это еще не сделано, должна быть изменена система мотивации. По переменной части (помимо оклада) должна быть произведена коррекция. Если речь идет о плане, то план должен быть объективным, чтобы он возбуждал в продавце интерес. Я бы в каких-то случаях вообще перешел от плановой системе к процентной, объявив такую акцию. Мол, я плачу в этом месяце по переменной части процент. Все в ваших руках – зарабатывайте , как можете. Сейчас ситуация такая, что всех штормит, и трудно говорить о каких-то плановых показателях. 

— Можете дать практические рекомендации по ежедневному управлению работой отдела продаж в режиме «удаленки»?

— Три вещи обязательны с точки зрения работы с продавцами. Первое – сказать, что изменения уже произошли и не надо ждать выхода из карантина. Как вариант, можно просто сказать продавцам, что теперь мы вообще будем постоянно работать на «удаленке». 

Второе – продавцы не до конца понимают преимущества удаленной работы, и до них это тоже нужно доводить. Например, они теперь получают возможность самостоятельно формировать свой рабочий график. Если речь идет об исходящих звонках, то самый прайм-тайм эффективности тут – с 10 до 12 часов и с 15 до 17. И у продавца остальное время в значительное время освобождается, и его не нужно тратить ни на какие поездки и перемещения. Человек получает возможность самостоятельно организовать свой режим дня и отдыха.

И третье – необходимо дать им действенные конкретные советы по организации своего режима дня, но это уже тема для отдельного разговора.   

— Есть какие-то ключевые фразы для совещаний при таком режиме работы?

— Я более широко отвечу на этот вопрос. Считаю, что собрания нужно проводить на ежедневной основе. Практика удаленной работы свидетельствует, что ее эффективность очень сильно зависит от регулярности таких собраний. Например, в 9 часов собираемся до 9.30 (длительность — от 15 до 30 минут). Руководитель видит, что все на месте, что все в нормальном настроении и рабочем состоянии. Второе подобное собрание часто бывает полезным в середине дня. Сейчас всем непросто, продажи, как правило, идут с трудом, и лучше выплеснуть, у кого что накипело, иначе этот негатив может выплескиваться на ваших клиентов, что повредит делу. Это позволит команде быть в тонусе и нивелировать панические настроения продавцов, связанные с кризисом и падением рынка. 

— О чем и как говорить на этих совещаниях?

— Есть две основные темы. Первая — технические и практические вопросы, которые неизбежно накапливаются в отсутствие живого общения. Второе – это обучение. Человеку на «удаленке» трудно держать концентрацию на собеседнике. Для продавцов нужно провести обучение, лучше даже ввести единую для всех шпаргалку. И вторая тема как раз нацелена на то, чтобы эти стандарты постоянно повторялись. Да, продавцы будут думать: «Зачем это? Да это уже я слышал тысячу раз…» Но при этом, если вы будете слушать звонки, то увидите, что рекомендации все знают, но никто их не выполняет. Потому что много отвлекающих факторов. На собрании можно прослушать примеры телефонных звонков – разобрать как какой-то хороший пример, так и плохой. В итоге при всех отвлекающих факторах даже с 50 процентами работающего в этом направлении мозга у человека всегда должен быть четкий алгоритм решения большинства вопросов. Это и есть — задачи утреннего собрания. О задачах второго мы уже говорили.  

— Есть ли статистика, насколько снижается эффективность отдела продаж при переходе на удаленную работу – как говорится, при прочих равных? 

10-15 процентов – это стандартный провал на первое время при переходе на «удаленку». При этом эффективность отдела продаж очень зависит от качества самоорганизации сотрудников. Нужно ли при этом менять работников на тех, чей психотип более соответствует такому формату работы? Это произойдет естественным путем. Когда процессы будут выстроены, то определятся люди, которые адаптируются к этим условиям, а есть те, кому удаленный формат в принципе не подходит. По моей оценке, это тоже в среднем 10-15 процентов сотрудников.