АЛЬФРЕД НОБЕЛЬ

«Стремление выжать из всего прибыль омрачает радость от общения с людьми»

Борис Лапенок: «Правильный Антикризис»

С какими новыми вызовами столкнулся бизнес во время нынешней пандемии, и что необходимо для того, чтобы компания смогла выйти из кризиса сильнее, чем была на момент его начала? Сегодня на самые актуальные вопросы нынешней повестки дня отвечает Борис Лапенок,  директор по маркетингу компании «Теплоком», лидера рынка производства приборов учёта тепла и воды.

— Борис Сергеевич, сегодня все без исключения представители бизнеса оказались в экстремальной ситуации, связанной с пандемией коронавируса. Каждый вынужден действовать, находясь в непривычных и некомфортных условиях. Что происходит у вас в компании?

— В первую очередь, происходит перестройка на ходу. Всем понятно, что быстрота реакции – залог выживания. В самом прямом смысле. Я нахожу даже некую иронию в том, что происходит сейчас. Мы все готовились к чему угодно – к усилению санкций, к ядерной или кибервойне, к тому, что нас захватят инопланетяне, наконец… Но вирус?! Это было последнее, о чем думало человечество, рисуя апокалиптические сценарии будущего. Слишком фантастично. И вот – всемирная пандемия стала реальностью, в которой мы живем. Рушатся рынки, падает валюта, закрываются границы, люди напуганы, бизнес в растерянности. Но мы в «Теплокоме» уверены, что любой кризис – это шанс. Это возможность в период хаоса сориентироваться, сконцентрироваться на приоритетах, быстро принять ряд важных решений и мягко приземлиться на все четыре лапы. 

— Какие шаги вы уже предприняли, и что еще предстоит сделать?

— Оценивая обстановку в нашем сегменте рынка производителей приборов учета сейчас и анализируя будущее развитие событий, мы видим, что неожиданным и интересным решением будет объединиться. Даже конкурентам. Помните, как у Киплинга было так называемое «водяное перемирие»? Создать, если хотите, единый склад готовой продукции, своеобразный хаб, центр распределения. Потому что не количеством складов мы сейчас конкурируем, а технологичностью и способностью продавать. Поэтому размышляем над этим серьезно.

Если же говорить о шагах, которые уже сделаны, то их предостаточно. Во-первых, весь офис был оперативно переведен на удаленную работу. Менеджеры, техническая поддержка, сервис, контакт-центр, маркетинг – все перешли на режим работы 24/7. Мы расписали график дежурств, составили план работы для каждого подразделения, для каждого человека, наладили контроль и мониторинг эффективности, перестроили систему управления.  Условно говоря, если раньше человек приходил в офис, работал и уходил домой, мы следили за его трудовой дисциплиной – во сколько он пришел, пришел ли вообще и т.п., то сейчас это контролировать бессмысленно. На первый план выходит оценка по результату. Ты можешь потратить на выполнение задач время с девяти до шести, а можешь справиться за два часа – дело твое, главное результат. И сегодня мы уже рассматриваем для себя возможность сохранить как минимум частично такую структуру офиса. 

— Насколько трудно с технологической точки зрения оказалось наладить  быструю коммуникацию между сотрудниками в изменившихся условиях?

— Мы изначально ставили перед собой задачу цифровизации нашей деятельности. Так что эта задача была не из категории «здесь и сейчас». У нас уже были запущены системы учета рабочего времени, весь менеджерский состав уже работает через CRM-ки. Плюс – мы теперь очень активно используем все те средства связи, которые доступны. Например, в подразделениях, за которые я отвечаю, мы в 9 утра уже проводим совещания по скайпу, затем по WhatsApp идет установка задач, есть общая таблица в Google-облаке. Затем — еще одно оперативное совещание днем, а потом вечером. И так — у всей компании, у каждого подразделения. Это касается работы людей, которые перешли на удаленный доступ.

Вторая история – это непосредственно производство. Мы создали своеобразный защитный бастион для нашей фабрики. Это санитайзеры, это обработка продукции, которая и так была для нас естественным явлением, просто мы об этом не говорили. Сейчас мы просто вывели этот аспект в публичную плоскость. 

А с технологической точки зрения нам очень помогла та программа, которую мы реализуем уже в течение полутора лет. В ее рамках были созданы семь региональных складов. И сейчас, помимо дилерской сети, у нас есть еще и наша собственная сеть. Это была очень позитивная история, которая позволила нам сейчас не наращивать инфраструктуру, а просто увеличить загрузку этих складов. 

— Понятно, что от многих людей при таком положении дел требуется работа с повышенной интенсивностью. Как вы их на это мотивировали?

— Мне кажется, мало кому сегодня нужна какая-то особая мотивация. Можно просто взглянуть за окно. Пакет правительственных мер, который анонсирован — это, скорее, меры по поддержке крупного бизнеса. И очень большой фактор самомотивации сотрудников – понимание того, что мир меняется, трансформируется рабочий рынок. То же самый опыт удаленки оказался в этом смысле очень интересным, показав, что компании вообще может быть не нужен офис. Требуется четкая постановка задач и контроль результатов. И какой-нибудь сотрудник, который находится сейчас, скажем, в Благовещенске, может очень эффективно выполнять какую-то функцию. Кто-то может выполнять свою функцию с Камчатки, кто-то из Новосибирска.

И сегодня произошла трансформация сознания. Люди держатся за компании, они стараются помочь своим компаниям в эти непростые времена для того, чтобы те сохраняли свою устойчивость. Чтобы их дом, в который они приходили работать на протяжении многих лет, оставался в целости и сохранности. 

— То есть вы просто пришли и сказали, что настало время, когда требуется работать больше и интенсивнее, чем прежде, и они вас поняли?

— Знаете, нашей компании не один и не два года, мы прошли не один кризис. Никого не надо было ни в чем убеждать. Мы существуем в той корпоративной культуре, когда все объединяются. Есть некий внутренний код компании, когда дополнительных слов просто не потребовалось, и все осознанно пришли в этот режим ускорения. Так бывает, если у вас в компании эта культура есть. Если вы занимались персоналом, формированием и сплочением коллектива, если у вас собрались люди, которые едины по духу, и, если на них что-то наваливается, думают о том, как поднять эту бетонную плиту, откинуть ее в сторону и увидеть горизонт. Но, естественно, любой кризис выявляет и тех людей, которые не готовы к этому, не сформировались в этой культуре, и компания таким образом отбрасывает от себя определенный объем пассивности, тем самым самоочищаясь. 

— На вашем примере можно сделать вывод, что на рынке труда после кризиса произойдут серьезные изменения за счет повышения роли удаленной работы. Это так?

— Конечно! И человек, допустим, из Уренгоя или с Камчатки, который приобрел опыт удаленки, показывает отличные результаты самоорганизации, планирования и реализации, теперь вполне сможет рассчитывать на работу в Москве или Питере. Пусть офис и будет виртуальным, но деньги он будет получать реальные. Не исключено, что «Теплоком» в будущем будет рассматривать таких специалистов.

— А какие еще изменения в структуре бизнеса Вы ожидаете в период после кризиса?

— Для компаний, которые предоставляли услуги, это будет трансформация. Изменится модель потребления, которая станет более рациональной и осознанной. Большие перемены ожидают рынок развлечений, так как люди теперь сознают, что потребление брендов и бессмысленного контента ничуть не помогает им в трудные моменты. В ближайшие год-два нас ожидает тренд на переход в онлайн, на стремление к обучению и совершенствованию навыков. 

— Компании есть самые разные – крупные и мелкие, ориентированные на государственные контракты и на розничного потребителя. Кому выйти из нынешней ситуации будет проще, а кому сложнее? 

— У каждой компании свой собственный путь. Нам, например, сейчас очень помогло, что мы не играли искусственно в историю импортозамещения, а просто именно такой компанией на самом деле и являемся. У нас короткая цепочка поставок, и нам не надо ждать больших поставок из Китая или Европы, у нас производство полного цикла, которое находится на территории Санкт-Петербурга. Какое-то время назад приняли именно такое решение (не вывели производство в Китай, не оставили тут только какую-то крупную узловую сборку) -, возможно, на каком-то отрезке потеряли в маржинальности. Но в нынешней ситуации нам это очень сильно помогает. 

— И как сейчас обстоят дела на производстве компании «Теплоком»?

— Производство «Теплоком», как и офис, продолжает свою работу. Мы производим и отгружаем продукцию. Наш склад обеспечен товаром более чем на три месяца вперед, и мы готовы увеличить мощности производства в два с половиной раза, если потребуется. Благодаря семи нашим региональным складам, клиенты в разных уголках России могут не беспокоиться о наличии приборов в регионе. И главное, наверное, на сегодняшний день – ни один наш клиент не должен переживать о своей безопасности! Еще до эпидемии мы заложили в бюджет статью расходов на антисептические средства для обработки помещений, для сотрудников – мы очень серьезно подходим к таким вопросам. 

— В заключение нельзя не затронуть вопрос, который волнует сейчас многих представителей бизнеса – о том, как экономика страны в целом справится с нынешней ситуацией, которая стала для нее очень серьезным вызовом.  

— Тут я хочу обратиться к людям, наделенным властью, к тем, кто сейчас принимает решения, которые являются без преувеличения судьбоносными. Мы все понимаем, что в связи с чрезвычайными обстоятельствами, в которых сейчас находится мировая и российская экономики, чей-то бизнес не выживет. Это естественно, и это эволюционный, если хотите, вопрос. Но я прошу: обратите внимание не только на крупный бизнес и госкорпорации. Накачивая их деньгами, можно довести ситуацию до отсутствия здоровой конкуренции, которая есть залог успешного экономического развития любой страны. Сейчас государству необходимо обратить свое внимание на компании, которые, несмотря ни на что, продолжают работать, обеспечивая рабочие места, выплачивая налоги, оставаясь надежной опорой страны. Таким компаниям нужно дать время и возможности переформатировать бизнес, удержать их на плаву и сохранить целые сегменты рынка. Но при этом нужно трезво оценивать уровень компании, не кидаться помогать всем. Всех спасти нельзя. Помогать нужно здоровым. И это снова вопрос эволюции – здоровая особь не только выживет сама, но заменит собой две больные или нежизнеспособные. 

— Почему вы считаете «Теплоком» именно такой компанией – здоровой и жизнеспособной?

— Хотя бы потому, что мы продолжаем работать. Выполнять свои обязательства перед многочисленными клиентами и сотрудниками компании. Мы не только не опускаем руки в период кризиса, мы выпускаем на рынок новые продукты! Так, в нашей линейке приборов появился новый электромагнитный расходомер ПРЭМ со степенью защиты IP-68. Это продукт который не боится ни грязи, ни воды. Мы готовы его отгружать и обслуживать, обращайтесь. Кроме того, в отличие от некоторых коллег по отрасли, мы абсолютно независимы от ситуации с международными ценами, пошлинами, границами и т.д. Мы – настоящий российский производитель. Мы хотим, умеем и любим работать. Нам важно будущее нашей страны, нашей отрасли, нашего дела. Мы стараемся не опускать руки, приспосабливаемся к новой реальности, ищем во всем позитив — взять хотя бы нашу акцию с «антивирусным набором» из гречки и туалетной бумаги для самых активных клиентов! Ведь, если не подходить к любой сложной ситуации с известной долей юмора и легкости, лучше к ней не подходить вообще.

 

Заявка на персональные страницы