Юрий Андрейчук, генеральный директор «Лабораторной службы Хеликс»:

Основатель и генеральный директор «Лабораторной службы Хеликс» рассказал ЧД о том, как важно разглядеть глобальную идею во второстепенной, чем полезны бизнесу готовые сильные личности и за какими экосистемами будущее

Вы учились в Ленинградском государственном университете на биологическом факультете…

На биолого-почвенном. Вообще мне очень повезло в университете, потому что я с первого курса приобщился к исследовательской работе. Пришел в научно-исследовательскую лабораторию как студент. Сразу понял, что это мой мир, это что-то мне близкое, понятное. Лаборатория была, наверное, нетипичной для того времени: очень современная, оборудованная по последнему слову техники. И руководил лабораторией профессор Смирнов, который в душе предпринимателем был даже больше, чем ученым. Ему потом и удалось очень многое. Когда попадаешь в такую среду, понимаешь, что ты по-настоящему на передовой. И хотя я занимался фундаментальной наукой, но первой мечтой было создать биотехнологическую компанию. Тогда уже было понятно, что за этим огромное будущее. В фармацевтике появилось много современных препаратов, основанных на рекомбинантных технологиях, генной инженерии, а это была моя специальность, то, что я умел делать руками.

Какая у вас специальность?

Я молекулярный биолог. У меня была межкафедральная специальность на стыке биохимии и генетики.

С какой идеи начался «Хеликс»?

Как раз с идеи взять и построить биотехнологическую компанию. В тот момент, кроме энергии и смелости, у меня не было ничего. И я знал, что если встретятся сложности, то я готов делать все сам, своими руками. Печенью чувствовал в этом свою силу. Не было никакого понимания, никакого бизнес-кейса, чтобы следовать ему, как примеру.

Каким представлялся конечный продукт?

Это должен был быть рекомбинантный (т.е. полученный с помощью генной инженерии) препарат для фармацевтики. Чтобы получить то, что будет потом помогать, надо минимум 5–10 лет и огромные инвестиции – найти их в то время было нереально.

Значит, сначала была идея разрабатывать препараты, а потом она вырулила в лабораторную службу. Откуда, кстати, название?

Helix на латыни означает «спираль, улитка». Помню, мы ехали с приятелем в метро и выбирали название для компании. И это название оказалось очень близким по ментальности к биологам: спираль, ДНК… А в голове биотехнология. Случилась синергия – развитие по спирали.

Смысловая начинка в новом деле присутствовала сразу, но требовались деньги. И я благодарен отцу за помощь: вместе с его инвестициями мы собрали на старт 50 тысяч долларов. Нашли помещение, сделали своими руками ремонт. Но поняли, что нужно существовать, нужно найти что-то, что приносило бы деньги каждый месяц. Так возникла идея создать лабораторию, которая бы узко фокусировалась на молекулярной диагностике. Мы начали с маленькой, очень простенькой инструментальной базы. Получили сертификаты, сами были курьерами. Прошли весь жизненный цикл лабораторной службы.

То есть вы начали работать на две задачи – на большую цель и на ежемесячный доход?

Да. Действовали по принципу: сначала ввяжемся в бой, а там будет видно. Таких азартных и смелых то время хорошо воспринимало. Нас было трое. А когда стали заниматься диагностикой, начал расти коллектив. Мы чувствовали, что можем очень качественно это делать.

Технология диагностики, которую вы применяли, считалась прогрессивной в то время?

Да, и на тот момент она еще не была автоматизирована. Зато была хорошая возможность начать. Постепенно в Питере мы приобретали хорошее реноме, пользовались спросом. После первого этапа произошло осмысление: мы поняли, что лабораторная диагностика – это огромная отрасль, очень интересная, и ею можно заниматься как основной.

ЮРИЙ АНДРЕЙЧУК – генеральный директор «Лабораторной службы Хеликс». В 1992 году окончил биологический факультет Санкт-Петербургского государственного университета по специализации «Молекулярная биология и генная инженерия». После окончания обучения занялся вопросами фундаментальной науки в шведском университете Umeå University и Биологическом Научно-исследовательском институте СПбГУ, где изучал пуриновый биосинтез (1993-1997 гг.). Также совместно с коллегами из Швеции приступил к разработке вакцины против боррелиоза. В 1998 году совместно с коллегами из СПбГУ и Военно-медицинской академии основал и возглавил ПЦР-лабораторию «Хеликс». Являясь экспертом в области мировых и российских инноваций в лабораторной диагностике, сделал свою компанию одной из самых технологичных среди всех частных лабораторий страны – в ней впервые в России был реализован ряд уникальных проектов в области автоматизации выполнения медицинских исследований. Автор и соавтор более 10 научных статей в отечественных и зарубежных изданиях.

Не было сожаления, что побочный бизнес для денег вдруг стал главным?

Нет. Не было. Я, может, еще вернусь к первоначальному замыслу. Идея жива. И я не исключаю ее, потому что сейчас возникают новые подходы, а я в седле. В общем, процесс идет.

«Хеликс» стал развиваться, появилось много людей. Как с ними управлялись?

Эта компетенция у меня нарастала медленнее, чем требовалось. Мы довольно много прошагали в идеологии семейной компании. Сначала в каждом сотруднике я видел возможность неограниченного роста. Это правильный подход, но он требует от лидера очень большой вовлеченности в каждого. Эмоциональной влюбленности. Надо быть «накоротке» с человеком, хорошо его чувствовать. Но когда команда становится большой, это невозможно. Ты понимаешь, что тебе уже нужны сильные системные люди. Ты не можешь только органически растить команду, хотя у нас есть примеры, когда человек прошел путь от оператора контакт-центра до директора департамента. Есть классные ребята, но вырастить целую команду очень сложно. Поэтому требуется смена ментальности: надо сразу «питаться» сильными людьми с рынка, сразу встраивать готовые личности в паззл.

Кого вы отбираете в свою команду?

У нас не просто сотрудники, которые имеют соответствующее образование и определенные сертификаты. Своим HR-ам я говорю: давайте искать гардемаринов, у кого горят глаза, кто хотел бы чего-то добиться, у кого внутри свой неподдельный интерес – его надо подхватить и помогать реализоваться.

Сейчас у вас около 1500 собственных сотрудников и еще примерно столько же у партнеров-франчайзи. Большая «армия», которую не так просто контролировать. Каковы ваши собственные правила удержания работы компании?

С нашей логистической растянутостью, которая характерна для любого лабораторного бизнеса, важно иметь сильный костяк директоров и делегировать возможности из первого звена руководителям дальше, давать им в полной мере отвечать за свои зоны. Налаженные бизнес-процессы требуют сильного операционного менеджмента.

В основе бизнес-процессов «Хеликс» всегда были IT. Чтобы вручную ничем не управлять, надо все автоматизировать.

IT – это надстройка, а основа – это другое, она внутри.

Внутри желание быть первыми. Надо людей просто заряжать собой, инфицировать своим внутренним желанием быть первым. Конечно, когда у тебя работает несколько сотен человек, ожидать азарта в глазах у каждого – утопия. Я имею в виду общий дух, понимание общей цели, ощущение единства в компании.

Но он может быть большим профи?..

Мы же бежим за осязаемым результатом, а для этого важно, чтобы сотрудник понимал, куда идет компания, куда ему самому надо идти, хотел туда прийти и мог это сделать с точки зрения своих навыков и компетенций. Одно без другого не работает.

«Большой профи» включает в себя и мотивацию – как правило, лучшие в своем деле достигают таких результатов в том числе потому, что это дело им интересно. А если сотрудник просто может что-то сделать хорошо, то, безусловно, с ним можно сотрудничать, но проектно, на краткосрочной основе. В команду, которая стремится к выдающимся результатам, такой человек не подойдет.

Что вы считаете самым главным в команде?

Наверное, доверие как фундамент для всего остального. Если люди доверяют друг другу, они не боятся брать на себя инициативу и ответственность. Не боятся признаваться в каких-то слабостях, задавать вопросы. Не боятся выражать свое несогласие. Не нужно излишней соревновательности, так как она уводит в сторону от главной цели. И нужен профессионализм. Люди должны системно мыслить. В целом, если говорить о моих требованиях к команде, в ней должны быть системно мыслящие, сильные профессионалы. Сильный операционный менеджмент.

Что вы говорите сотрудникам о сервисе, об обращении с клиентами?

Чтобы они клиента уважали как себя. Такой подход должен все пронизывать. Довольно сложно и, может, объективно невозможно его наличие проверить, но мы стараемся по-разному контролировать процесс. И проверяем качество работы через обратную связь с клиентами. Безусловно, доход – объективное мерило качества работы компании. Для меня «Хеликс» – это не отрезок, это луч. Поэтому мне важно накапливать силу компании. Нельзя думать о доходе в ущерб сервисным бизнес-процессам, тем более в медицине, где клиент очень чуток ко всему.

«ЛАБОРАТОРНАЯ СЛУЖБА ХЕЛИКС» основана в 1998 году и является одним из лидеров рынка частной лабораторной диагностики в России. На сегодняшний день компания выполняет более 1500 наименований исследований более чем для 1500 частных и государственных медицинских учреждений, оказывает услуги клиентам в 127 городах России, имеет три лабораторных комплекса площадью более 4 500 квадратных метров в Москве, Санкт-Петербурге и Екатеринбурге. Ежемесячно лаборатории компании выполняют в общей сложности более 1 500 000 исследований. Под брендом «Хеликс» открыто более 280 диагностических центров на всей территории России. В 2014 году «Хеликс» был выбран эксклюзивным провайдером услуг лабораторной диагностики на Олимпийских и Параолимпийских играх.

Какая цель у «Хеликс», куда она движется?

Сейчас очень интересное время для здравоохранения. Цифровая трансформация отрасли приведет к тому, что точка принятия медицинского решения будет сильно отличаться от нынешней. Условно скажем, доктором сможет быть искусственный интеллект. Мы идем к тому, что лаборатория в какой-то момент будет у каждого в кармане. Уже понятно, что выиграют те, кто будет либо создавать свои экосистемы, платформы с большой валентностью с разными участниками рынка, либо взаимодействовать с какими-то платформами, но это похуже. Лучше свою создать. Поэтому я бы хотел трансформировать компанию таким образом, чтобы всегда быть в числе лидеров. И для этого точно надо понимать, что впереди у нас гораздо бóльшие перемены, чем те, что уже произошли. Мне кажется, это огромный шанс, если у тебя есть какое-то внутреннее видение, ощущение своей силы сделать что-то значимое.

О каком будущем вы говорите? О какой перспективе?

Я думаю, в ближайшие пять-семь лет произойдет ощутимый переворот. Сегодня все стандартизируется. Результат в медицине зависит от того, каким количеством информации владеет тот, кто принимает решение в нужный момент времени. Соответственно, для медицины вопрос накопления информации принципиален. И вся медицинская модель переориентируется на пациентоцентричность. Это просто супернасущная необходимость. Есть такое понятие – «интероперабельность». Если ты не интероперабельный в медицине, то у тебя будущего точно нет.

Я не понимаю, что такое интероперабельность…

Это обмен информацией на разных уровнях. Разные специалисты взаимодействуют из своих информационных систем и понимают друг друга. Врач из своего периметра информационной системы, лаборатория – из своего. Есть более глубокий уровень интероперабельности, который связан с машиночитаемостью информации. Как лаборатория мы получаем информацию, размечаем, мапируем идентификаторы, которые приняты международным сообществом. Передаем таким образом, чтобы акцептор мог ее использовать для экспертной системы, агрегировать в глобальную электронную медицинскую карту пациента и так далее, и тому подобное. Если ты не готов к этому уровню интероперабельности, к этому глобальному обмену семантически структурированной информации, то ты точно будешь еще какое-то время подносчиком снарядов, но дальше и это не пригодится.

Итак, вы двигаетесь в сторону IT…

К платформе, к экосистеме, которая может объединять очень разных участников рынка. И надо быть полезным и для пациента, и для доктора, и для медицинского учреждения.

Вы чувствуете разницу между задачами, которые выполняете как генеральный директор, и задачами, которые выполняете как основатель, как предприниматель?

Как генеральный директор я, естественно, погружен в вопросы администрирования, в операционные, во взаимодействие с ключевыми сотрудниками. И это огромная часть моей работы. Как предприниматель, основатель, визионер я очень люблю креативить, позволяю мыслям улететь. Здесь мне иногда приходится останавливаться, потому что мечты не должны быть в конкуренции с насущными вещами.

Какие ваши личные правила работают и в бизнесе?

Первое правило – честно смотреть на то, что ты делаешь, и что ты для этого делаешь. Можно мечтать, но не делать. У тебя есть мечта, ты хочешь туда идти, значит, тебе надо это делать, не откладывай вообще ни на секунду. Второе – для меня это колоссально важно, – чтобы я любил то, что де- лаю, чтобы я был заинтересован. Приходилось, конечно, в жизни заниматься вещами, которые были не очень интересны, но мне становилось гораздо легче, если я все-таки находил для себя в этом интерес и смысл. Третье правило – достигать результата, получать кайф, добегая до финишной прямой.

И еще я никогда ни о чем не жалею и никогда не завидую. Ошибки или какие-то не оптимальные решения я эмоционально отпускаю и стараюсь исключительно логически об этом думать.

Если бы вы могли вернуться назад, что бы посоветовали себе 25-летнему?

Это же эффект бабочки. Если бы я что-то себе посоветовал, то сегодня я был бы где-то в другом месте. Но я всегда жил и живу, исходя из простого тезиса: сам себя не обманешь. Ты всегда сам знаешь, чувствуешь, где был слаб, недоделал. Поэтому мне сложно сказать что-то в прошлое, только если в шутку, чтобы какой-то казус не случился, но не стратегически.

Неужели ни разу не было червоточинки: «вот, надо было по-другому»?

Если мы говорим о каком-то барьере, значит, где-то ты недодумал, как правило. Конечно, бывают форс-мажоры, но чаще всего мы встречаемся с теми барьерами, которые могли бы продумать заранее. Я вообще не очень люблю ощущать детерминированную зависимость по отношению к барьерам. Не хотелось бы. Просто можно, наверное, сказать, что это была тренировка, а вот следующий настоящий барьер я уже точно возьму, потому что у меня был этот.

Если бы у вас была возможность собрать всех сотрудников одномоментно и только минута, чтобы сказать им что-то действительно важное, что бы это было?

Я бы сказал: «Давайте замахнемся на то, чтобы создать новый глагол. Например, было название google, появился глагол to google. Давайте сделаем to helix».

Интервью: Тимофей Кареба
Фото: Юрий Цой
Материал опубликован в журнале «Человек Дела» #1 (19), январь-февраль 2018