АЛЬФРЕД НОБЕЛЬ

«Стремление выжать из всего прибыль омрачает радость от общения с людьми»

Ян Айхингер «MAN Track and Bus RUS»

О двух главных управленческих уроках, которые позволила извлечь ситуация минувшего года, о своих принципах работы с командой, а также о том, какие трансформации в деятельности компании, связанные с пандемией, сохранятся и после ее окончания, в интервью «ЧД» рассказывает    генеральный директор «MAN Track and Bus RUS» Ян Айхингер.

— С какими новыми вызовами столкнулась ваша компания в 2020-м году в связи с пандемией?

— Их, конечно, было много. На некоторые нам приходилось реагировать мгновенно, на другие мгновенная реакция была невозможна в силу объективных причин. Во-первых, у нас уже много лет существовала так называемая программа «flexworks», которая позволяла нашим сотрудникам гибко организовывать свое рабочее время, в том числе работать из дома. Но когда мы ее создавали, то и представить себе не могли, что на такой формат работы придется переводить всю компанию. Это, пожалуй, был самый крупный вызов.

— Какие управленческие шаги пришлось предпринимать, чтобы ответить на него?

— Начну, пожалуй, с производства. Наших сотрудников можно разделить, условно говоря, на две части. Первая из них – те, кто занят непосредственно на производстве автомобилей, работают на заводе. И здесь, к сожалению, нет никакой альтернативы тому, чтобы им появляться на рабочих местах в удобное для них время, так как в ином случае просто не будет выпуска автомобилей. То же самое касается и сервисных станций. Невозможно обслужить или отремонтировать грузовик на 100 процентов удаленно. Да, какую-то часть диагностики можно выполнить удаленно, но саму процедуру технического обслуживания, сам ремонт необходимо физически выполнять на сервисной станции. Ведь все мы понимаем, что удаленно заменить масло не получится. Вторая категория — сотрудники (и в производстве, и в сервисе), которые выполняют вспомогательные функции. Тут с организацией режимов работы попроще.

В самом начале марта, когда количество заболевших в Западной Европе стало стремительно нарастать, я постоянно связывался с коллегами из Европы, чтобы понимать, как развивается обстановка. Было очевидно, что эта волна пандемии может дойти и до России. Это дало нам время т.к. у нас было примерно четыре недели, на которые мы отставали от динамики пандемии в Европе. У нас была возможность наблюдать, делать выводы, продумывать пути реакции. Мы понимали, насколько быстро надо будет реагировать на вводимые ограничительные меры. Поэтому смогли подготовиться и принять организационные меры, чтобы компания продолжала деятельность в этой ситуации.

— И какими они были?
— Основные были связаны как раз с отлаживанием алгоритмов работы в удаленном доступе. Но самое важное изменение мы осознали, когда локдаун уже был объявлен. Только тогда мы заметили, насколько много неформальной коммуникации обычно происходит в офисе, и насколько эта информация важна для того, чтобы поддерживать работоспособность компании. Мы встречаемся обычно за кофе, беседуем с коллегами, причем не только о работе, но и о семье, о том, что происходит в жизни. И вот без этого социального взаимодействия людям оказалось очень сложно. Поэтому необходимо было создать платформы, которые позволили бы скомпенсировать недостаток личного общения и позволить сотрудникам  общаться хотя бы в каком-то формате и в создавшихся условиях.

— Все мы надеемся, что рано или поздно пандемия все-таки закончится. Можно ли сказать, что после этого периода произойдет какая-то трансформация в деятельности компании, и какие-то изменения останутся и на будущее?

— На производстве мы столкнулись со следующей крупнейшей проблемой. До этого мы принимали как нечто само собой разумеющееся, что наша продукция, наши грузовики и автобусы состоят из сотен тысяч деталей, которые поставляются гигантской производственно-логистической цепью. И во время пандемии эта цепочка поставок на разных этапах, на разных звеньях начала прерываться. И мы уже не могли получать то, что привыкли, в нужное время. Было понятно, что если даже в Германии или в Польше, где у нас тоже есть производственные площадки, не будет введен строгий локдаун, то мы, тем не менее, вынуждены будем прекратить производство — просто из-за того, что не сможем получить необходимые детали от наших поставщиков. И для того, чтобы перезапустить производство до того момента, когда ограничения были ослаблены, отделу закупок пришлось приложить гигантские усилия по взаимодействию с поставщиками — добиться того, чтобы мы могли и при наличии ограничений производить наши грузовики и автобусы с тем же уровнем качества. Поэтому цепочка поставок стала одним из центральных моментов в совершенствовании наших систем во время локдауна. В результате мы разработали новые системы, которые сейчас позволяют регулировать и контролировать все эти процессы гораздо более точно, чем мы это делали раньше.

 

— А если говорить не о технологической составляющей, а непосредственно об управленческой сфере?

— Мы осознали, что не требуется так часто ездить в командировки, как мы это делали раньше, для того, чтобы поддерживать связи и добиваться эффективности деятельности компании. Раньше я как минимум один раз в месяц приезжал в Германию для того, чтобы встречаться с коллегами. А во время пандемии мы пришли к выводу, что без этого вполне можно обойтись, а большинству из наших сотрудников даже необязательно каждый день ездить в офис и тратить час на дорогу туда и час обратно. Мы очень многому научились — в том числе и тому, чтобы управлять удаленно, не встречаясь лично. Но при этом вполне осознаем, что, несмотря на достигнутый в этом плане успех, очень многое достигается за счет социальных контактов между нашими сотрудниками. Благодаря нетворкингу. Благодаря тому, что они знают друг друга лично. В контексте удаленной работы очень сложно было бы интегрировать новых сотрудников в нашу команду. Это потребовало бы совершенно новых инструментов и совершенно новых систем. А благодаря тому, что наши сотрудники работали вместе, они смогли использовать это как преимущество, и, даже оказавшись разрозненными и связанными только с помощью технологий, продолжали выполнять все задачи.

Насколько лично для вас было сложно управлять компанией в 2020-м году, ведь вы возглавили ее незадолго до кризиса?

— Да, вы совершенно правы, я приступил к работе в этой должности 1 февраля 2020 года и столкнулся с совершенно беспрецедентной ситуацией пандемии меньше чем через два месяца после начала работы в новой стране. Я этого, конечно, не ожидал, и это было не такое начало, которое я ожидал. Но когда оказываешься в ситуации, которой невозможно избежать и с которой ничего не можешь сделать, приходится воспринимать ее, как есть, пытаясь решать возникающие задачи. Это не первая моя должность за пределами Германии, и я могу что-то сравнивать с предыдущим опытом. Обычно при назначении в новую страну в первые 12 месяцев ты как руководитель проводишь как можно больше времени, чтобы ближе познакомиться с сотрудниками, со своей командой, с клиентами. И получить представление о том, чем живет страна, какой стиль работы используется, почувствовать менталитет людей. Конечно, можно немного подготовиться заранее, и я это сделал, но полностью погрузиться можно, только находясь непосредственно в стране. Конечно, я как руководитель подразделения являюсь представителем бренда МАN и ценностей, которые он представляет. Но всегда необходимо адаптировать стиль работы к специфике страны. И это было самым важным в начале моей работы. При этом нарушился изначальный план, который состоял в том, чтобы максимально быстро познакомиться со всеми 60 дилерами, лично пообщаться с командой. Из-за ограничений в передвижениях это оказалось невозможно и пришлось подстраиваться.

— А стиль руководства тоже зависит от специфики страны?

— В какой-то мере да, но есть и общие глобальные принципы. И самое главное, на мой взгляд, — это доверять людям. Во время предыдущего глобального финансового кризиса 2008-2010 годов очень многие руководители пытались отреагировать на непредсказуемую ситуацию тем, что ужесточали контроль за сотрудниками. Но если ты как руководитель хочешь, чтобы команда действовала более гибко, более чутко улавливала изменения в ситуации, могла принимать самостоятельные решения, необходим совершенно противоположный стиль. Не больше контролировать, а проявлять доверие и поддерживать свою команду. Это первый из инструментов, которые я хочу отметить. Второй вывод, о котором я уже говорил, — необходимо скомпенсировать недостаток неформального личного общения, создавать платформы для того, чтобы люди могли обмениваться информацией, оставаться в контакте. Если вернуться к выводам, на которые натолкнула пандемия, то главных управленческих урока именно два: доверие и отсутствие жесткого контроля, а также создание различных форматов общения, чтобы люди не чувствовали себя в изоляции, а наоборот ощущали себя частью единого целого и были в курсе всего, происходящего в компании.

— Каковы ваши ожидания от того, что принесет ближайшее будущее — компании, отрасли, да и миру в целом?

— Еще в апреле я говорил моей команде, что в ситуации ограничений нам придется прожить как минимум 12 месяцев. Тогда это было не всем очевидно, для многих это звучало немного странно, так как люди надеялись, что мы гораздо раньше преодолеем ситуацию, и все вернется к норме. Но судя по тому, что мы наблюдаем сейчас, как минимум первая половина 2021-го года пройдет в таком же режиме частичных ограничений. Доля заболевших высока во всех странах, где мы присутствуем, и до сих пор существуют ограничения на поездки между странами. И несмотря на иногда звучащие прогнозы, что после первого квартала 2021-го года мы вернемся к прежней реальности, я так не считаю и полагаю, что нам дольше придется сталкиваться с последствиями этой ситуации. А некоторые перемены и вовсе необратимы. Пандемия изменила поведение многих людей, компаний и клиентов, и в целом мы уже не вернемся к прежним реалиям, к той норме, которая существовала в январе 2020-го. Например, зачем заставлять сотрудников снова возвращаться в офис, если они вполне способны работать удаленно, и для них это приемлемо и желательно, если это позволит им поддерживать баланс между работой и личной жизнью?

Есть и еще один важный аспект. Клиенты теперь демонстрируют несколько иное отношение к ситуации, они стремятся к тому, чтобы приобретать не просто технику, а полный пакет обслуживания — с тем, чтобы сами они смогли сосредоточиться на своем ключевом бизнесе. Для наших клиентов этот бизнес заключается в предоставлении логистических услуг. А обслуживание техники и поддержание ее работоспособности они поручают своим поставщикам. Эта тенденция, видимо, продолжится.

Кроме того, и в России, и в других странах мы наблюдаем не только негативные, но и позитивные результаты пандемии. Как, например, стремительная цифровизация всех процессов. Пандемия ускорила эту тенденцию, и мы смогли добиться очень многого за очень короткий промежуток времени. Цифровизация продолжит оставаться ключевым фактором трансформации не только нашего бизнеса, не только автопроизводителей, но и всей транспортной отрасли, а, наверное, и всего мира в целом. Я вообще всегда придерживаюсь позитивного взгляда на вещи — в том числе и в отношении к кризису. И в ближайшем будущем я вижу больше возможностей, чем проблем и угроз.

 

Заявка на персональные страницы