Виталий Подольский, глава совета директоров «Кронверк Синема»:

Новый глава совета директоров сети кинотеатров «Кронверк Синема», до этого занимавший руководящие должности в X5 Retail Group, «Евросети» и «Мосмарте», поделился своей философией розничного бизнеса и жизни вообще.

Это интервью длилось около шести часов. Почти весь субботний день мы просидели в гостях у Виталия Подольского, прячась в его кабинете от щедрого майского солнца. Разговаривали, пили кофе, курили на балконе, рассматривали его коллекцию шпаг и снова возвращались к беседе. И все равно времени – как и полос в журнале – оказалось катастрофически мало. Chief Time публикует фрагменты этого разговора в форме монолога.

У меня часто спрашивают: зачем ты уходил (в 2008 г. Виталий Подольский по собственному желанию покинул пост главного финансового директора (CFO) X5 Retail Group, который занимал более 5 лет/ – Chief Time). У тебя все было хорошо, ты достиг звездных вершин, и финансово тебя ценили так, как редко бывает в корпоративном мире. Что мной двигало в тот момент? Challenge, рост, познание. Если бы люди выбирали работу только ради денег, все были бы наркодилерами и проститутками. Материальное – это важная, но не главная часть нашей жизненной мотивации. Я сказал себе, что пора искать что-то новое. Кроме того, я очень устал. В российских компаниях ты не можешь взять, как на Западе, sabbatical, полугодовой перерыв, а уехать на две недели – когда работает мобильный телефон, – не выход. Я почувствовал желание взять паузу.

Я сообщил акционерам и СЕО компании где-то за 7 месяцев, что хочу довести компанию до конца года и потом уйти. Подготовил замену в лице Евгения Корнилова, который уже несколько лет был моим заместителем. Мне предложили стать председателем совета директоров двух совместных предприятий «Х5 Ритейл Групп»: «Х5 Development» и «Х5 Экспресс». Я получаю статус полу-пенсионера, который приходит в себя. Переплываю Атлантический океан, провожу время с семьей, начинаю читать книги и думаю, что дальше…

Меня недавно поразил один западный рекрутер: «Слушай, твое резюме впечатляет, но только объясни, что ты делал с ноября 1997 года по февраль 1998?». Какое значение это имеет в 2011 году? Ведь не в тюрьме же я сидел. Но мы живем в системе корпоративного рабства. «Что? Значит, ты не работал, раб? В бегах был?!». Идеальный работник – тот, который может объяснить свое «карьерное развитие» без единой паузы, с ростом внутри компании и сменой рабовладельца не чаще раза в 7-10 лет. Это система, которую мы назвали «свободным обществом».

«В 40 лет многие люди меняют жизнь и работу. Один мой знакомый банкир, например, пишет и ставит оперу»

Кризис среднего возраста – это когда осознаешь, что еще можешь все поменять в своей жизни, но у тебя уже нет времени откладывать это на «потом». Потому что, когда тебе 20 или 30, ты говоришь: мне не нравится моя жизнь, но сейчас я потерплю, потом брошу курить, заберусь на Килиманджаро и напишу диссертацию. Я хочу рисовать картины, но это невыгодно – вот потом, когда встану на ноги… И вот где-то в 40 лет ты понимаешь, что наступает последнее десятилетие, когда еще не поздно все изменить – еще есть энергия и опыт и… небольшой запас времени. Появляется горизонт жизни. В этот момент очень многие люди моего поколения меняют жизнь и работу. Один мой знакомый, бывший банкир, сейчас пишет и ставит оперу. Люди начинают спрашивать себя: а ради чего мы здесь? Достигнув какого-то уровня благосостояния, успеха, ты говоришь: ОК, я стремился доказать всем, обеспечить себя и свою семью, но чего я хочу для себя в этой жизни?

Я окончил бизнес-школу Чикагского Университета – интеллектуального центра свободной экономики. Но сегодня мне кажется, что половину банковской деятельности стоит запретить как разновидность азартных игр. Когда я работал в «Евросети», к нам ломились банки, чтобы финансировать потребительские кредиты на телефоны. Годовая ставка со всеми скрытыми начислениями – 60% . На западе телефон меняют раз в 2-3 года, в России – каждые полгода. Это не то, что вы не можете позвонить маме. Вам просто нужен модный телефон, безделушка, и нет свободных 100 долларов, поэтому вы берете кредит в банке. Это шизофрения, консьюмеризм как диагноз. Попробуйте в такой ситуации встать на ноги и заняться творчеством – через пару месяцев банк вам четко объяснит, кому реально принадлежит ваша жизнь…

Я помню такую шуточную презентацию в Power Point: «Вы – профессионал и всю жизнь это делали! Вас для этого создала природа! Может ли что-то пойти не так? – Может!» И следующий слайд: лежит бобер, раздавленный деревом. После ухода из Х5 я долго выбирал, вел переговоры и 1 сентября окончательно вошел в лучший фонд прямых инвестиций Renaissance Partners. А через две недели наступил финансовый кризис. Он остановил практически все сделки с Renaissance, который наполовину был инвестором этого фонда, когда, казалось, можно было за копейки покупать все.

В то время как банкиры «Москва Сити» выбрасывались из окон, мне делать было совершенно нечего, и где-то уже в ноябре на меня вышел «Вымпелком» и предложил заняться реорганизацией «Евросети». Тогда у всех игроков мобильного ритейла были огромные проблемы, вспомните Dixis, «Беталинк», «Телефон.Ру» и других. Это был для меня совершенно новый опыт – не агрессивной экспансии и развития, а кризисного управления. Когда я вышел в «Евросеть», практически все кредиты были в техническом дефолте, поставщики прекратили отгрузки. Был огромный товарный запас устаревшей техники и война с МТС в придачу.

«Евросеть» развивалась по принципу пирамиды, которую финансировали банки. Новые салоны открывались без всякого финансового анализа – по принципу «ковровых бомбежек». Если компания генерировала убытки в самые «жирные» 10 лет потребительского спроса, то первый вопрос, который у меня возник: а может ли эта модель в принципе быть прибыльной? Потому что маржинальность продажи телефонов достаточно низкая, в тот момент она была около 18%. Супермаркеты со стабильным спросом работают на валовой марже в среднем 25-30%.

Для начала нужно было поставить товар на полки, а он заканчивался просто на глазах. Фактически поставщики диктовали правила, несмотря на то, что «Евросеть» имела невероятные 40-45% рынка. Я, помню, спросил у менеджмента: «Ребята, а когда вы собирались делать прибыль?» Они сказали: «Когда завоюем рынок». Я: «А сколько вам нужно? 80%? 100 или 120%?». Walmart имеет меньше 10% американского рынка, Х5 Retail Group в России – 2-3%.

Лучшее, что произошло в истории «Евросети», – это кризис. Переосмыслив свою систему управления, будучи лидером на рынке, вкупе с новым акционером – мощным «Вымпелкомом» – компании удалось выжить, когда все остальные игроки, за исключением «Связного», просто исчезли с рынка. За полгода мы закрыли безнадежно убыточные 800 точек (около 15% всех салонов), снизили аренду оставшихся на 20-40%, сократили ассортимент телефонов с нескольких тысяч моделей до 200, пересмотрели условия работы с поставщиками, увеличив отсрочку по оплате с двух недель до двух-трех месяцев.

Что касается банков, ситуация была почти комичная, потому что мы платили проценты, но не могли погасить колоссальный долг. Когда приходили банкиры и говорили «мы не можем вам пролонгировать», я отвечал: «Кредиты погасить не в состоянии, но готовы и дальше их обслуживать, только по более низкой ставке». Они говорили: «Тогда нам нужны обеспечение и залоги». А какое у «Евросети» может быть обеспечение, кроме товара? Недвижимости-то у компании нет.

Я ушел в конце мая 2009-го, второй квартал того года стал первым прибыльным в истории «Евросети». К приходу Александра Малиса компания уже несколько стабилизировалась. В тот момент «Сбербанк» предложил мне поучаствовать в создании конкурента Х5 на базе «Мосмарта». Планировался очень интересный, амбициозный проект. «Сбербанк» получал контрольный пакет сети взамен на большой и дорогой кредит, который перефинансировал существующие дефолтные кредиты «Мосмарта» и закрывал задолженность перед поставщиками.

Проблемы начались практически сразу: по плану кредит должен был прийти в июне, но первые деньги появились только в середине августа. А уже с февраля полки были пусты, и мы пропустили рождественский сезон. В августе, когда кредит, наконец, был выдан, его уже не хватало, чтобы закрыть долги перед поставщиками. Начались тяжелые переговоры. Мы хотели, чтобы они простили нам половину долга, чтобы продолжать стабильно работать. И при этом просили поставлять нам товар по самым лучшим рыночным условиям, чтобы выдержать конкуренцию с «Ашаном» и «Каруселью». Единственным аргументом было то, что наш акционер – надежный «Сбербанк». Поставщикам пришлось согласиться, ведь если бы мы разорились, они бы не получили ничего.

«Мне кажется, что половину банковской деятельности стоит запретить как разновидность азартных игр»

В отличие от 1990-х, когда с долгами разбирались ребята в кожаных куртках, и начала «нулевых», когда все судились, сегодня коммерческие переговоры стали вести более серьезные люди. Со стороны поставщиков на встречи часто приезжали машины с государственными номерами. Помню, как один из крупных чиновников вызвал меня к себе и сказал: «Компания “A”– моя. Вы ей сказали списать треть задолженности». Я в ответ: «Да, мы это говорим всем поставщикам». Он: «Нет, вы завтра им закрываете весь долг, иначе я забираю ваши лицензии». И закончил беседу замечательной фразой: «А зачем же еще я министр!?».

К сожалению, в нашем государстве план любой реорганизации, даже самый правильный, преломляется через многослойную призму частных интересов. У меня был выбор: играть в эти игры или уходить с чистыми руками. Я выбрал второе. Когда сеть в октябре вышла на целевые операционные показатели, владельцы продали ее вместе с недвижимостью фактически за доллар. А «Сбербанк» получил назад свои кредиты и даже премию за риски.

Сейчас я вхожу в советы директоров нескольких компаний: возглавил совет сети кинотеатров «Кронверк» и комитет по стратегии и финансам казахской RG Brands и уже два года участвую в совете «Росинтера».

Сегодняшняя ситуация с «Кронверк Синема» напоминает мне продуктовую розницу начала 2000-х. Рынок плохо консолидирован: у сегодняшних лидеров – «Синема Парка» после объединения с «Киностаром» примерно 10%-я доля экранов, у «Каро фильм» около 6%. Через 3-5 лет несколько крупных игроков должны собрать, как в Англии, 70-80% рынка. Но чтобы достичь западного уровня насыщения, количество кинотеатров должно вырасти в 1,5-2 раза.

Недавно я был в Нью-Йорке и взял с собой сына на Манхэттен, на Тайм-Сквер, где отнюдь не самая дешевая недвижимость, но билет в кинотеатр стоит 7,5 доллара. Я понимаю, что в Омахе он стоит максимум 5 долларов. В России редко где можно сходить в кино за 150 рублей, а средние зарплаты у нас не американские. Согласно мировой статистике, есть прямая взаимозависимость между affordability (соотношение цены билетов и средней зарплаты) и количеством посещений кино. В Норвегии и в Америке этот показатель один из самых низких в мире, а посещаемость самая высокая. В России – наоборот: сегодня поход в кино для семьи из четырех человек, с попкорном и мороженым, обойдется в несколько тысяч рублей. За эти деньги можно сходить в Метрополитен Опера!

Ненасыщенность рынка и низкая конкуренция всегда ведут к высоким ценам. Пока что отрасль не может получить достойные условия от Голливуда и его дистрибьюторов. Например, британские киносети оставляют себе 70% выручки от продажи билетов, а российские – в лучшем случае половину. Потому что у нас незначительные доли рынка, а это важно в переговорном процессе. Второй момент – так называемое «окно» между выходом на экран нового фильма и выпуском его на DVD. В Англии это 150 дней, а в России – две недели. Приходится ставить высокие цены, чтобы что-то успеть заработать.

Сегодня мне говорят: в городах с населением меньше 100 тысяч кинотеатры открывать нерентабельно. Тем временем в Польше или Германии на город в 50 тысяч будет 1-2 кинотеатра. Понятно, что если билет стоит 400 рублей, то в каком-нибудь Урюпинске только 10 человек, включая мэра и его жену, смогут ходить в кино. Если цена будет ниже, то и посещаемость вырастет. Регионы интереснее Москвы, потому что в первом случае выбор досуга делает киноцентры чуть ли не единственной альтернативой ликероводочному магазину.

Из 2,5 тысяч российских кинотеатров две трети – это советские монозалы. А будущее за многозальными современными комплексами. Кинотеатр должен быть местом, куда вы пойдете в пятницу вечером пообедать, пообщаться с друзьями и, в том числе, посмотреть фильм. В будущем средством дохода киносети будет не продажа билетов в кино, а посещаемость и лояльность. Зарабатывать нужно на других вещах: ресторанах, рекламе, продаже сопутствующих товаров и услуг.
В сентябре новый менеджмент «Кронверк Синема» должен представить новую стратегию экспансии сети. Будет ли ее финансировать «Альфа-Групп», мы пока не знаем. Я думаю, что ответ будет в самой стратегии – если она окажется и привлекательно-агрессивной, и реализуемой, акционер поддержит ее финансово.

Сейчас я обсуждаю с партнерами готовящиеся стартапы, связанные с розницей и новыми технологиями. Поскольку деньги я зарабатываю на советах директоров, мне теперь интересно было бы войти в бизнес как акционеру.

Одни менеджеры способны вырастить и структурировать предприятие, другие – создать. Антрепренер – собственник, который способен не только эффективно управлять, но и создавать, по-моему, является высшей стадией эволюции в бизнесе. Одна из самых сложных вещей – это переход из корпоративного управленца в антрепренеры и наоборот. Единицы проделали это успешно, например, Сергей Галицкий из «Магнита».

«Вера в себя легче удается в молодости, пока вы не отягощены негативным опытом»

Общаясь с антрепренерами, понимаешь: эти люди не родились с серебряной ложкой во рту. И за кулисами их славы и богатства – страшные кризисы и падения, которые они сумели преодолеть. К сожалению, сами они не любят об этом говорить.
Большинство собственников – очень обаятельные люди. Это, наверное, тоже важная часть успеха: умение увлекать людей. Западные СЕО притягивают слушателя лучше любого артиста на сцене.

Главные качества антрепренера, предпринимателя – сфокусированность и вера в себя. В сердцевине любого свершения лежит желание. Верить в себя легче получается в юные годы, потому что вы не отягощены негативным опытом. Недаром все крупные компании, от Google до Federal Express и «Альфа-банка», создавались основателями в молодости, когда люди еще не знают о существовании невозможного. Одна из черт «кризиса среднего возраста» состоит как раз в понимании того, что вы еще молоды. И это с вами в последний раз.

Интервью: Полина Быховская.

Опубликовано в федеральном выпуске журнала Chief Time за июнь-июль 2011 года.