АЛЬФРЕД НОБЕЛЬ

«Стремление выжать из всего прибыль омрачает радость от общения с людьми»

Виталий Свидовский, генеральный директор сети ресторанов «Теремок»

Очередным гостем программы «Я/Мы работаем» на видеоканале «Человек Дела» стал совладелец и генеральный директор сети ресторанов «Теремок» Виталий Свидовский. Какие главные уроки для ресторанного бизнеса и для предпринимательства в целом можно извлечь из ситуации с пандемией? Чем удивили его собственные сотрудники, и почему именно их он считает главной ценностью компании? Как руководителю расставить приоритеты в кризис — спасать бизнес или сохранять команду? Обо всем этом — в нашей беседе.      

Виталий Свидовский, ген. директор группы компаний «Теремок» в СПб.

— Любой кризис можно рассматривать в балансе минусов и плюсов, ведь и положительные последствия у таких событий тоже есть. На ваш взгляд, в нынешнем кризисе чего больше?

— Когда все только начиналось, и даже когда мы еще только подбирались к этим событиям, уже чувствовалось состояние неопределенности и понимание, что этот кризис будет не похож на все те, которые были до него. «Теремок» зародился в 1998-м году, и это был период мощнейшего экономического потрясения, которое переживала наша страна. И существует мнение, что как раз компании, которые появились во время кризиса, являются наиболее устойчивыми. Потом были и события 2008-го года, и 2014-й со взлетевшим в два раза  курсом доллара — тоже очень непростое время, когда продукты резко подорожали, и произошла глобальная перенастройка всей нашей продуктовой системы. Однако нынешние события сразу дали о себе знать какой-то мощью, силой. При этом любой кризис — это время осознания того, что мы делаем не так в предыдущей жизни. Нынешние события можно назвать идеальным штормом, потому что никогда за время после Второй мировой войны человечество не сталкивалось с такими обстоятельствами, когда закрывают границы, когда люди не могут ездить отдыхать или в гости друг к другу, когда огромное количество самолетах стоит на паркингах, когда гостиницы закрыты. Всех нас лишили привычного образа жизни, и это совсем новая история.

— И что этот шторм оставляет после себя?

— Время подводить итоги еще не пришло, даже если история с пандемией пошла на спад. Последствия еще неясны и c точки зрения экономики, и с позиции изменения образа жизни. Уверен, что сегодня мы еще не понимаем глубины этого кризиса и не осознаем полностью его последствий. Но он уже выявил, что те ресурсы, которые мы расходовали на развитие бизнеса, на создание инфраструктуры компании, были избыточны. Это можно сказать уверенно. Ты понимаешь, сколько денег, души, сил и времени вложил в развитие, а рестораны в один момент были закрыты. И твой бизнес оказался в состоянии, как будто ты попал в век динозавров, а у тебя даже нет никакого оружия — только палка в руках. И ты с этими монстрами борешься один на один.

— Это минусы, и они в случае ресторанного бизнеса, который относится к числе наиболее пострадавших от карантинной ситуации отраслей, вполне понятны. А плюсы?

— В некотором смысле любой кризис идет на пользу. Потому что мы избыточно тратили ресурсы Земли, избыточно тратили на потребление, и государство нас в этом очень поддерживало, выдавая дешевые кредиты и наращивая кредитный портфель. Лично я за два месяца карантина понял, что у меня за последние годы накуплено столько вещей, что я их лет 10 могу спокойно носить. В этом смысле первый серьезный урок — это переизбыток потребления. Тут можно вспомнить слова Сократа: «Как много в этом мире вещей, без которых я могу прожить!» Если говорить о более практических плюсах этого кризиса, то могу сказать, что мы никогда прежде так тесно не общались внутри бизнес-сообщества, и даже со своими конкурентами — во время карантина это происходило посредством огромного количества видеоконференций и прямого диалога. Приятно, что бизнес-сообщество становится зрелым и уважительным, у людей все заметнее проявляется гордость за свое дело, уважение к себе, как к предпринимателю. И это сейчас очень заметно. Никогда прежде ничто так не объединяло предпринимателей — по какому-то внутреннему призыву нас тянет, как магнитом. Мы помогаем друг другу, советуемся, создали какие-то сообщества — например, мы и торговые центры. В обычное время мы с ними ведем жесткие переговоры — мол, дайте какую-то скидку, по поводу высокой аренды или каких-то долгов. Но сейчас все понимают, что мы — в одной лодке. И приятно сознавать, что бизнес-сообщество России прошло очень серьезное испытание на становление достойного уважения подхода к бизнесу. 

— Как пришлось перестраивать управление компанией в сложившейся ситуации? 

— Первое, что приходит на ум при разговоре о нынешнем кризисе — это состояние неопределенности. Когда было вообще неясно, то ли мы работаем, то ли нет. Россия — уникальная страна, которая придумала понятие «нерабочие дни» без объявления какого-то чрезвычайного положения. Конечно, и я, и мои коллеги, и сотрудники работать стали больше — по времени мы сейчас находимся в производственном процессе значительно дольше, чем до кризиса. И мы действительно занимаемся сейчас тем, что спасаем компанию. Потому что никогда за всю историю никто и в страшном сне не мог представить ситуацию, что твой процветающий и дающий огромные надежды бизнес вдруг — раз! — и в результате одного выступления президента останавливается. И ты оказываешься перед своими кредиторами, перед сотрудниками, которых приглашал на работу, прививал им свои ценности, проживал с ними долгие годы — и не знаешь, что сказать им, потому что сам не знаешь, когда и на каких условиях снова сможешь работать. Не знаешь, будет ли какая-то государственная поддержка или нет. Сохранить человеческое достоинство и не поддаться панике было самым сложным. А эмоции внутри — они перекипают. Это как чайник, внутри которого бурлит вода, но снаружи мы видим металлический каркас, который даже не меняется в цвете. 

— В «Теремке» работают две с лишним тысячи человек, и они понимают, что отрасль упала, что все с компанией непредсказуемо. Они же могли просто уйти искать свои собственные способы выживания. Что они вам говорили в это время?

— Когда все только начиналось, мы провели расширенное заседание со всем руководством компании, и я сказал, что мы попадаем не просто в кризис, какие были до этого, а совершенно в другую историю. Мы могли консолидировать компанию по очень жесткому варианту, но отказались от этой идеи и даже от самой этой мысли. Мы очень любим «Теремок»! Это как будто человеческая жизнь, ведь пока бьется сердце — человек живой. Так и мы, пока будем дышать — будем биться за существование. И я не один это чувствую у нас в компании. Любой кризис он же все выявляет. Кто силен — становится сильнее. Кто правильный — правильнее. А кто был человеком так себе — он и остается таким или даже становится хуже. Понятно, что у людей тоже есть ответственность перед своими семьями, есть свои проблемы, и мы никого не осуждаем, если кто-то решил нас покинуть. Но был такой момент в разгар кризиса, когда я включаю компьютер — и там приходит ссылка на какое-то видео «Мы вместе». Я поначалу даже не понял, что это такое. Вспомнил песню группы «Алиса» с таким названием и подумал, что вышел какой-то очередной видеоклип. А оказалось, что сами наши сотрудники сняли видеофильм, в котором было задействовано  достаточно много людей — наверное, человек 50. Люди снимали себя  в домашней обстановке, иногда даже вместе с детьми, и произносили одну фразу «Мы вместе!». Я сидел один, когда смотрел этот фильм, и даже слезы накатывались на глаза. Наша страна сильна именно такими людьми и такими эмоциями. Это не итальянская экспрессия, когда люди громко кричат и размахивают руками, а именно какая-то внутренняя эмоциональная сила духа. И вот именно это — как раз тот позитив, который очень заряжает. 

— Они по собственной инициативе это сделали?

— Как раз в том и ценность, что это не было какое-то указание руководства компании. Люди сами придумали и сделали такой мини-фильм — в поддержку меня как руководителя всей компании, в поддержку своих непосредственных руководителей, в свою собственную поддержку и тех, с кем они рядом каждый день.  

— Были ли еще какие-то случаи за эти месяцы, когда сотрудники как-то сильно удивили — возможно, приятно, а, возможно, и нет?

— Я всегда говорил, что наша самая большая ценность и самая большая радость — это люди, которые работают в «Теремке». Потому что сама бизнес-идея, которая родилась 22 года назад, развивалась и эволюционировала. И развитие происходило именно через людей. И в этот кризис часть людей потеряла в доходах, когда многие вынуждены были находиться на простое из-за того, что рестораны были закрыты. Да, были и разочарования, и слезы, и нервные срывы. Ситуация, с которой мы столкнулись 26 марта — это ситуация, когда государство столкнуло бизнес лбами со своими работниками. Мне трудно понять, как можно объявить нерабочие дни без всякой поддержки, закрыть рестораны, то есть наш единственный источник дохода, и ограничиться тем, что я называю «телевизионной помощью». Мы попали в такую ситуацию, как когда мать родила ребенка, а у нее нечем его кормить — нет ни молока, ни еды. И мы в этой ситуации просто не могли ничего внятного и понятного сказать своим работникам. Я попросил у них извинения и сказал только одно: «Это первый момент в моей жизни, когда не я управляю ситуацией в своем деле, а управляют нами». И в большинстве глаз людей, которые я при этом видел, было такое, ради чего стоит жить предпринимателю. Это были глаза людей, вместе с которыми мы стоим на краю пропасти, не зная, упадем туда или нет, И там была уверенность, что мы сделаем все возможное, чтобы сохранить компанию. Это самое сильное мое впечатление. А те люди, которые расстроили, — мы на них не в обиде. Было несколько неприятных лично для меня разговоров, но я твердо решил, что в любой ситуации буду говорить людям только правду. Не буду никого уговаривать, не буду обещать чего-то, чего не могу дать. 

— Было ли во какие-то правила, в которых вы по ходу этих событий разочаровались или, наоборот, еще больше утвердились?

— В кризис руководителю надо в первую очередь спасать компанию, так как это твоя ответственность как предпринимателя — перед сотрудниками, перед партнерами, перед кредиторами. Но иногда, спасая компанию, ты вынужден делать какие-то неприятные вещи для людей, которые в ней работают. Наверное, моей ошибкой было то, что мне не хватило какой-то внутренней энергетики, и я ставил цель спасения компании выше нежели спасение каждого конкретного человека. Не всегда мы принимали абсолютно справедливые решения, а в кризис чувство справедливости особенно обостряется. Наверное, для меня это стало очень сильным разочарованием. Но в процессе состоявшейся в один из моментов интенсивной дискуссии с руководителями подразделений прозвучала очень ценная мысль, что мы должны обеспечить сохранность команды. И мы на 180 градусов развернули весь этот пароход. Понятно, что, сохраняя компанию, мы сохраняем и всех этих людей, и тут нет разделения на белое и черное. Но какие-то акценты требовали изменения. Понятно, что эта ошибка связана с тем колоссальным прессингом, в котором мы находились. И сейчас я могу сказать своим коллегам: помните всегда, что для вас является самым важным. Если это деньги и сохранение компании, то вы, наверное, все-таки именно бизнесмен, а не предприниматель. То есть не тот, кто строит свое дело ради других людей и на пользу другим людям.  

— Были внесены какие-то изменения в кадровую работу и во внутренние регламенты компании?

— У нас есть такое понятие как основной процесс, и никаких изменений туда мы не вносили, за исключением какой-то оптимизации по количеству выпускаемой продукции и выходов в смены. Однако у нас было много стратегических программ и целей, которые мы перед собой ставили, и их реализацию мы, возможно, отложим. Так, мы начали создавать корпоративный университет, объединяя все наши школы обучения под одно крыло. Стратегия «Теремка» всегда была основана на выращивании своих кадров. Внутренняя идеология — этот тот стержень, на котором строится вся наша деятельность. Цели компании могут меняться, но главное, чтобы не менялись базовые ценности. Так что трансформация происходит, но именно в этой системе наших ценностей. Обучение все равно будет — пусть более простое, но при этом не менее эффективное. Самым большим испытанием стало то, что мы вынуждены были заморозить очень большой контракт, связанный с переездом на новую площадку, так как мы не понимаем пока, каковы будут перспективы рынка. 

— Каких изменения в вашей деятельности произойдут после снятия всех ограничений?

— Мы очень уверены в своем продукте, и никаких глобальных изменений не будет. Но в чем ожидается принципиальная разница между прошлым и будущим «Теремка» — это в формах общения с гостями. Они поменяются и станут более разнообразными. К стандартным формам обслуживания за прилавком и доставке на дом добавятся предварительные заказы, заказы к определенному времени. Предполагаю, что гости меньше захотят прямого общения и групповых посещений. И такое изменение психологии людей — это результат эпидемии. Однако человек по сути своей не может обходиться без социума, без общения, и эти два месяца карантина очень многое у нас отняли. Да, своих родных и близких мы видели часто, но лично у меня, например, теперь есть дикая потребность приехать на работу, видеть глаза своих сотрудников, чувствовать их энергетику, отдавать им частицу самого себя, как-то заряжать их на работу. Эти базовые человеческие ценности сохранятся, а «Теремок» — это как раз про базовые ценности.

— Как ресторанам русской кухни выживать в обстановке, когда люди стремятся минимизировать общение, когда многие ограничивают себя в расходах? Как преодолевать стереотип, что каждый и сам знает, как дома сварить борщ и испечь блины?

— Еще Чехов сказал, что самое сложное — высказать мысль коротко. В нашем случае самое трудное — приготовить простое блюдо так, чтобы это было вкусно. Мы всегда находимся в поиске какого-то баланса — как сделать домашнюю еду приготовленной здесь и сейчас для большого количества гостей. Здесь есть маленькие секреты, так как каждый ингредиент, который мы используем, очень тщательно отбирается. Например, чтобы в салат оливье попал горошек, наши люди, которые отвечают за вкус, изучили всех производителей и остановились на одном варианте — тот самом, где есть гармония вкуса. Знаете, это как в сказке про принцессу на горошине. 11 матрацев, но где-то что-то ей было неудобно. И таким же придирчивым вкусом обладают наши специалисты, создавая уникальность «Теремка». А вторая мысль довольно банальна. Экзотика — это мода. А свое, домашнее, мы хотим есть каждый день. Когда ты во время отпуска две недели плаваешь на море, то приезжаешь домой и бежишь в «Теремок» поесть борща, потому что это самый вкусный суп на планете. Хотя, возможно, в поездке ты питался от каких-то шеф-поваров. И мы очень гордимся тем, что создали наш «Теремок», как уникальный продукт — и саму сеть, и в смысле продуктов, которые мы предлагаем гостям.  

— Помощи от государства сейчас немного, но чиновники, с которыми вы общаетесь, хотя бы на словах понимают, что нужно помогать именно таким компаниям, как ваша?

— В последнее время процентов 30 моего рабочего времени уходит именно на общение с чиновниками. Знаете, есть такой знак Зодиака — Близнецы. Это когда в одном человеке как будто живут двое. И тут — похожая история. С одной стороны, это умные менеджеры, которые понимают все, что происходит с нами. Но они находятся в системе, когда приоритетом государства является с минимальными затратами снизить риски, связанные с кризисом. В итоге уровень помощи бизнесу и людям ничтожен, по сравнению с другими странами. Многие чиновники — это действительно хорошие люди, которые переживают за бизнес. Я общаюсь с ними иногда с 9 утра до 23 вечера, то есть я уже дома, а они — все еще на работе. Они реально пытаются помочь, но ограниченность ресурсов и забюрократизированность системы управления в государстве мешают этому. Я даже не представлял себе что может существовать такое количество комитетов и подкомитетов, с которыми надо что-то согласовывать. Это просто коллапс какой-то! Один, например, говорит хорошие мудрые слова, но не может это реализовать, потому что кто-то из другого комитета утверждает: нет, этого нельзя. И многие проблемы — от того, что нет одного человека, который примет решение и будет нести за него ответственность.    

Какие выводы, на ваш взгляд, должно сделать предпринимательство из опыте событий последних месяцев?

— Первое и главное — то, что мы должны быть вместе. Надо сделать большой плот, и выплывать всем сообща. Если, например, мы рассоримся с торговыми центрами — они не откроются, так как не смогут сделать это без денег арендодателей. Если мы перестанем платить за продукты, то поставщики разорятся. Мы должны все вместе разместиться на этом плоту и сообща грести в сторону открытого моря. А уж там кто-то пересядет на большие корабли, кто-то на яхты или катера, и мы уже будем развивать свои бизнесы.