Тарас Кожанов, директор Ассоциации промышленного козоводства РФ:
Создатель самой большой козьей фермы в России «Лукоз Саба», директор Ассоциации промышленного козоводства РФ, заместитель директора ЗАО «Сернурский сырзавод» – о корпоративной культуре, эффективной господдержке и простом секрете хорошего сыра
Будучи студентом пятого курса, вы построили ферму стоимостью 320 миллионов рублей. Как это удалось?
Вообще, всего три фермы: две находятся в Марий-Эл и одна в Татарстане. Всего на них содержится 10 000 коз. Кроме того, в компанию входит завод, на котором производится сыр из козьего, коровьего и овечьего молока.
Да, я начал строить в 21 год: первые сваи были забиты, когда я еще не получил диплом. Так вышло потому, что это семейный бизнес, собственником которого является мой отец. Он давно занимается бизнесом, и в частности – козами.
Но как он решился доверить студенту постройку фермы за 320 миллионов?
Моя история не совсем обычная. В 13 лет мне начали рассказывать, что такое НДС, как он считается, как начисляется… Тогда же я впервые оказался на ферме. На меня это произвело гнетущее впечатление – я был абсолютно городской мальчик, а тут тяжелые запахи, вкус козьего молока. В 14 я начал работать на ферме в каникулы: пас коз, вывозил на тележке навоз. За время учебы в вузе я прошел все технологические процессы на ферме и на заводе: дойка, покрытие, учет, работа с персоналом. Прошел стажировки в Чехии, Германии, Голландии, Израиле, на российских козьих фермах под Питером.
Что это был за вуз?
Образование я получал на радиотехническом факультете Политеха. Специальность «Управление качеством» – это коммуникатор между инженерами, менеджерами и бухгалтерией. Мне кажется, это хорошее образование для руководителя. Я могу свести какой-нибудь простенький баланс, представляю особенности миссии электронов в полупроводниках, могу сконструировать микросхему или сделать статобработку массива данных.
Но этого недостаточно, чтобы сделать проект на 320 миллионов, который работает много лет и приносит прибыль.
Невозможно сделать все без ошибок. Я полгода пытался найти технологов, которым можно было бы поручить закрыть этот вопрос. Но у меня не получилось в силу того, что рынок молочного козоводства не сильно развит, не так много существует специалистов, которые умеют проектировать и строить козьи фермы. Во многом приходилось полагаться на себя. Технологический проект фермы сделал я, строительную часть – компания «Татагропромпроект».
Какие ошибки были совершены в начале проекта?
Сейчас забавно, но тогда, наверное, сложно было найти менее подготовленного человека. Я даже ни одного скворечника не построил на тот момент. Возникало много задач, которые приходилось решать. Например, нужно было спроектировать конвейер для кормления коз, я нашел методичку за 1976 год и все рассчитал. Первая ошибка была в том, что я не уделил должного внимания выбору проектировщика, и в итоге мне пришлось его заменить. Я потерял некоторое количество денег и почти год времени. Мне было очень сложно принимать решения. На наших еженедельных совещаниях собирались представители администрации, подрядчики и я, вчерашний студент. Очень необычно было, когда я возражал главе района: весь зал затихал. Это было довольно тяжело, после совещания я несколько часов приходил в себя. У меня был наставник, Сергей Палыч, который научил меня верить в то, что знаний за 8 класс достаточно, чтобы сделать любые расчеты. Это так и есть, и это очень существенно усилило мою веру в себя. Привыкнуть принимать решения тяжело, тем более, если твое решение стоит миллион или десятки миллионов. Например, мы несколько недель обсуждали посадку фермы по розе ветров. Со всех сторон поступало множество советов, но в конечном итоге все смотрели на меня и говорили: «Тарас, ну, реши!» А я не понимал, как быть.
ТАРАС КОЖАНОВ, директор крупнейшей козьей фермы в России «Лукоз Саба» (по количеству поголовья), директор Ассоциации промышленного козоводства РФ, замдиректора ЗАО «Сернурский сырзавод». Родился в 1989 году в Йошкар-Ола. Окончил Марийский государственный технический университет по специальности «Управление качеством». Затем – Межрегиональный открытый социальный институт по специальности «Мастер делового администрирования». С 2008 года начал работу программистом в компании TravelLine. С 2011-го принял решение развивать семейный бизнес и активно занялся стройкой фермы «Лукоз Саба» с нуля (Татарстан). В 2014 году прошел обучение по образовательной программе: International Academic Initiatives (IAI) в Сиэтле по курсу «Стратегическое планирование». С 2015 года – депутат Совета Сабинского муниципального района Татарстана. В 2016-м получил патент на выведение первого в России типа коз «Марийская зааненская», автором разработки которой выступил в соавторстве с Всероссийским НИИ овцеводства и козоводства.
А отец?
Он стратег и считает, что если он придумал идею и договорился, то ферма уже есть. Вопросы, связанные с поиском и покупкой оборудования, растаможкой, доставкой, установкой, – это не его… А я ничего не придумываю в компании, я только делаю. Я менеджер.
Деньги достаточно большие. Часть из них была собственная, часть заемная?
Есть мнение, что государство не слишком помогает развитию малого бизнеса в России, что есть масса сложностей в этом направлении. История татарской фермы начинается с того, что отец оказался на одном совещании с президентом республики Татарстан. Они переговорили, тема вызвала живой интерес у руководства республики, и нам предложили создать инвестиционные условия для строительства крупнейшей в России козьей фермы на территории Татарстана. Татарстан сегодня склонен оказываться на первых местах в рейтингах по инвестиционной привлекательности, и здесь активно развивают сельское хозяйство.
Через две недели мы получили звонок из Министерства сельского хозяйства, которое пригласило нас на встречу и начало заниматься нашим проектом. Была создана программа развития молочного козоводства на 2010– 2020 годы, она была подписана министром сельского хозяйства и утверждена как приоритетная в развитии сельского хозяйства.
Сколько государство дало денег на постройку фермы?
Порядка 100 миллионов – это безвозмездная поддержка. В частности, нам бесплатно построили дорогу, подвели газ и электричество до площадки, субсидировали порядка 40% оборудования и техники, 30% скота, 25% стройки. Это существенные вложения, и для того, чтобы их получить, не нужно быть чьим-то племянником или иметь какие-то связи. Но, конечно, нельзя просто прийти в министерство и попросить 100 миллионов на ферму. Все немного сложнее: должна быть программа, проверки, большой документооборот – требуется целый отдел, который занимается этими бумагами. Но это возможно, программа работает.
Сколько людей сегодня в компании?
На фермах порядка 150 человек и еще 300 – на заводе. Мы воспринимаем коллектив как семью. Очень много времени проводим на работе, у нас свободный график, нет дресс-кода и очень веселый офис, где мы делаем забавные вещи: например, привозим периодически балет в поселок фермеров, а как-то мы отправили невесту козлу Тимуру во Владивосток, помните эту историю?
Каким должен быть сотрудник, чтобы вам понравиться?
Мне кажется, у нас в команде в основном фрики. Очень много странных людей. Обычные или малозаметные люди у нас не приживаются. Наш финансовый директор увлечен поэзией, технический директор пришел к нам как сисадмин, а коммерческий директор имеет историко-филологическое образование и был журналистом. Директор одной фермы серьезно занимается спортом, а один из трактористов – успешный марафонец.
Люди должны быть увлечены тем, что они делают. Они не должны проводить много времени на работе. Многие компании пользуются тем, что выплачивают компенсацию вместо отпуска. Мы это запрещаем. Людям необходимо отдыхать. Если коротко, внутри компании чело — век должен быть счастлив. Он не должен страдать на работе. Если у меня плохое настроение, я могу не приходить в офис, потому что мое фырканье даже по делу демотивирует гораздо сильнее, чем то, что я вообще не пришел.
Каким должен быть руководитель?
На работе я обязан быть внимательным, всегда готовым выслушать. У меня есть регулярная система планерок, когда я общаюсь с большинством ключевых лиц. В это время я не пользуюсь телефоном. В нашем общении много личного, но мы не уходим в сторону слишком дружеских отношений. Мы очень открытая компания – в том смысле, что не может быть так: все было хорошо, а с понедельника ты уволен. Если что-то не так, если договоренности по каким-то причинам стали неактуальными, я сразу скажу сотруднику. И еще мы не очень фанатеем от планов. Мы прекрасно понимаем, что план, написанный в пятницу, в понедельник может устареть.
СЕРНУРСКИЙ СЫРЗАВОД основан в 1972 году, «Лукоз» – в 2003-м, «Лукоз Саба» – в 2011-м. Подразделения хозяйства находятся в республиках Татарстан («Лукоз Саба») и Марий Эл («Лукоз»). Всего в составе семейного бизнеса – две козьи и одна овечья фермы, а также ЗАО «Сернурский сырзавод», ассортимент которого уже сейчас насчитывает около 150 наименований. Завод производит различные виды сыров, среди которых есть как классические «Голландский», «Пошехонский», «Российский», так и малознакомые широкой публике «Марсенталь», сыр для жарки «Сернурский Халумис» и другие. Поголовье насчитывает 10 тыс. Планы развития: к концу следующего года планируется строительство завода по производству детского питания из козьего и коровьего молока.
Что для вас главное в деле?
Главное – результативность. Молочный рынок очень подвижный. Цена на молоко ведет себя примерно так же, как на нефть. И нам нужна гибкость. Не надо сразу делать идеально, пусть будет так, как есть. Мы запустили сайт, который один из сотрудников сделал за вечер, и на следующий день пошли продажи. Да, через полгода мы вложили в него пару миллионов, переделали, но, тем не менее, он уже работал, у нас была обратная связь. То же самое – с магазинами, с продукцией. Наша оргструктура не успевает за изменениями. У нас в кабинетах таблички пишутся маркерами: люди так часто пересаживаются в какой-то отдел, что нет смысла все переделывать. У нас есть драйв. Люди, которых не было неделю, возвращаются из отпуска и не узнают компанию. Все меняется очень быстро, и это происходит постоянно. Я уезжаю в командировку, возвращаюсь – у нас новые сотрудники ходят. За прошлый год мы наняли 100 новых людей: таков рост компании.
Я, наверное, не выгляжу как колхозник, меня скорее принимают за айтишника, я и хочу делать IT-компании. Хорошо помню свой опыт работы в таком месте и пытаюсь его применить. Это не является самоцелью, но это довольно забавно.
В чем для вас заключаются базовые принципы успеха?
Важно, что мы в компании сильно чего-то хотим. Когда я занимался проектированием фермы, мне снились сны про то, что я коза, и я думал, как я буду есть эту еду, которая поставляется конвейером. Я очень сильно был погружен в дело. Большую часть времени в течение нескольких лет. Ну и, конечно, очень комфортно работать в семейном бизнесе, когда есть высокая степень взаимного доверия.
Во сколько раз за последние годы увеличилось количество коз?
В среднем, мы наращиваем стадо на 30% в год. За последние семь лет мы увеличили прибыль раз в 20. Выручка компании сегодня – 1,3 миллиарда рублей, у нас 10 000 коз, 4 000 гектаров полей и 400 овец.
Где продается ваш сыр?
Отец всегда старался занимать ниши, где мало конкуренции. Мы одна из немногих компаний в России, которая делает сыры с выдержкой в 12 месяцев. Мы делаем сыры средиземноморской группы для жарки, сыры типа камамбера, кротена с белой плесенью, золой, которые не так часто встречаются. Сейчас готовим инвестпроект для производства сыров с голубой плесенью. Делаем и биржевые сыры типа «Российского» и «Пошехонского».
Все сыры выходят под маркой «Лукоз»?
Мы много выпускаем продукции под чужими брендами, и я не вижу в этом ничего зазорного. Под своим брендом «Сернурский сырзавод» мы продаем около 20%. Если брать структуру продаж, то 60% продается в Москве. Мы ищем для себя возможности продаж напрямую клиенту – продажи через интернет-магазин, розница, франшиза.
И хотите идти в сторону международного уровня?
Отец говорит, что иначе не интересно, а я с большим уважением отношусь к его мнению. Мне кажется, он заряжает всех нас. Люди хотят идти на работу, потому что мы не просто делаем сыр, но работаем на идею.
Назовите три ключевые вещи эффективной работы предприятия.
В первую очередь, это команда. У нас она сформировалась пару лет назад, до этого было полное ощущение, что ты отворачиваешься – и все замирает. Сейчас есть люди, которым можно многое доверить, и это не один и не два человека.
Второе – внимательное отношение к экономике.
Третье – нужно выпускать что-то с высокой стоимостью для клиента, то есть с возможностью высокой наценки. Если ты начнешь что-то делать для условной «Пятерочки» или «Магнита», то, почти наверняка, рядом окажется крупная компания, у которой будет низкая себестоимость, и рано или поздно ты уйдешь с рынка. Если ты небольшая компания, ты должен идти в какойто небольшой сегмент, в котором людям будет хотеться купить продукт дороже.
Сколько времени вы уделяете работе?
С одной стороны, я вообще не работаю в классическом понимании, с другой – я работаю практически все время, пока не сплю. У меня не так много друзей, нет семьи, единственное увлечение – спортзал. Я постоянно пытаюсь изучать что-то, связанное с работой. Люблю наших сотрудников. Переживаю за результат. У меня насыщенная интересная жизнь. Наша компания к тому же несет социальный смысл. Мне это интересно, и, кажется, у нас все получается.
Как вы относитесь к деньгам?
Недавно мы с отцом разговаривали о проекте, в который нужно вложить 100 миллионов. И я спросил его, понимает ли он, что для физлица это очень большие деньги – если не предел мечтаний, то до конца жизни точно хватит. Но есть граница, когда деньги перестают интересовать. Все наши потребности закрыты: где-то жить, есть какую-то еду, ездить на какой-то машине… Нас больше интересует, как потратить деньги на новую сырорезку, новую линию, поменять сыропровод. Сумма вложений только по этим проектам – более 50 миллионов.
Гордитесь тем, что ваша ферма – самая крупная в России?
Этим как-то странно гордиться. Да, конечно, приятно, когда ты выходишь на сцену, и об этом говорят. Но гораздо приятнее, когда я беру наш сыр, прихожу на встречу, угощаю – и мне говорят: «Да, это не хуже итальянских, испанских…» В конечном итоге важно делать то, что нравится потребителю. Даже не покупателю, а человеку, который непосредственно ест. Рассказывать можно что угодно. Но когда делаешь продукт, особенно пищевой, он должен быть таким, чтобы ты видел реакцию человека, который его пробует, и тебе было хорошо.
Текст: Тимофей Кареба
Фото: Пресс-служба «Лукоз Саба»
Материал опубликован в журнале «Человек Дела» №4 (22), сентябрь-октябрь 2018