АЛЬФРЕД НОБЕЛЬ

«Стремление выжать из всего прибыль омрачает радость от общения с людьми»

Надежда Коротовских, основатель компании «Интерсервис»

Основатель компании «Интерсервис», номинант бизнес-премии «Шеф года» рассказала Светлане Морозовой о четырех «У», о том, зачем входить в проект с высочайшим уровнем риска, с чем из него выйти и как использовать испытание особой сложности для роста и развития своего предприятия

В «Главной теме» этого номера предприниматели говорят о том, какими проблемами озадачен бизнес в России, и предполагают свои решения. А что беспокоит вас как руководителя успешной компании?

Это большой вопрос, и хорошо, что вы дали возможность представителям нашего сообщества высказаться на эту тему. Меня беспокоит, что концептуально предпринимателю никто не привил здоровое отношение к своей деятельности, к своим целям. Этический смысл бизнеса часто подменяется юридически закрепленной в уставе компании целью – «извлечение прибыли». Учитывая, что бизнесмен посвящает своему делу большую часть жизни, резонно задаться вопросом: может ли денежная цель восприниматься в качестве смысла жизни? На бизнес можно посмотреть как на потребность в источнике средств выживания, или в возможности разбогатеть, или в праве властвовать над другими. Но возможно ли сочетать эти потребности со смыслом жизни и философией бизнесмена?

Какой ответ вы предлагаете?

В нашей компании он формулируется через философию «Четырех У»: уважай себя, уважай команду, уважай клиента, уважай пространство. Через уважение транслируются ценности. И этими ценностями обогащается каждый новый уровень деятельности. Думайте о том, какими ценностями ваш бренд обогатит бренд города или страны, что нового привнесет вместе со своей работой.

Приведу пример. Десять лет назад мы решили закупать туристические автобусы только белого цвета, потому что он гармонично вписывался в городской ландшафт Петербурга и перекликался с составляющей его бренда – белыми ночами. Потом заметили, что и конкуренты стали делать то же самое. А недавно, находясь на Невском, я посчитала, что за одну минуту по проспекту проезжает 34 туристических автобуса – и 30 из них белого цвета. Вот так нам удалось задать тренд во благо города. Посмотрите, как красиво это выглядит на Дворцовой площади, когда на ней в ряд становятся роскошные ситилайнеры белого цвета.

В 2018 году вы были в Петербурге главным перевозчиком на Чемпионате мира (ЧМ) по футболу. Это уникальный кейс. Как вам удалось его реализовать?

Когда начиналась подготовка к проведению ЧМ в России, мы поставили перед собой цель получить 43% объема по перевозкам в городе. И мы их получили – все автобусное обслуживание по развозке болельщиков обеспечивала наша компания. Но потом нам доверили и перевозку всех сборных в Петербурге. И это стало не просто вызовом для нас, но тем необходимым испытанием, через которое мы закрепили все пройденное и наработанное и вышли на принципиально новый виток своей истории.

Если вы получаете вызов – сложный заказ, проект с массой рисков, – принимайте его и идите к нему лицом. Потому что это важная точка для роста для компании и команды, это возможность переформатировать все бизнес-процессы. Год системной нагрузки в условиях высоких рисков позволяет произвести перенастройку бизнеса, на которую в обычном режиме уйдет пять лет.

Что вам помогло?

Мы вывели систему, которую можно условно назвать «Как лидеру и его бизнесу вырасти через риски». И в ней есть определенные блоки задач и решений:

1) Приступая к проекту, разработайте модель страхования рисков. Перенесите на линию времени период проекта – два месяца, год и т.д. На этой шкале по дням распределите пределы рисков. Продумайте, с чем и кем они могут быть связаны, что собой представляют, каков самый плохой исход.

2) Присвойте рискам степени: зеленую, желтую, красную. Зеленая степень – риск можно быстро и легко исправить. Желтая – для устранения требуются существенные ресурсы, возможны ощутимые последствия финансового и репутационного характера. Красная степень риска – в случае его наступления потери будут масштабны или необратимы для всех сторон. Затем продумайте свои действия при наступлении риска. Просчитайте необходимые ресурсы для страхования. Заложите их на каждый день, на каждый предел.

3) Сами пропишите свои обязательства и ответственность. Чем подробнее вы это сделаете, тем лучше и точнее поймете заказчика. Все, что прописано одной строчкой, неуправляемо. Задавайте вопросы, выясняйте подробности. Распределите ответственность за риски: на кого и почему ложится тот или иной момент, кто и что должен делать в случае, если он наступит.

4) Подготовьте команду. Каждый сотрудник должен понимать свой «периметр безопасности» – зону своей ответственности, в которой известны все узкие места и разработаны решения по каждому форс-мажорному случаю. Уверенно и качественно выполняет свою задачу тот, кто контролирует свой участок.

5) Подготовьтесь технически: новое ПО, новые технологии, совершенствование материальной базы. Да, это потребует от вас серьезных дополнительных ресурсов и инвестиций.

Но как правильно распознать именно свой вызов? Тот, который нужен компании?

Действительно, не все высокорисковые проекты нужны вашему бизнесу. Чтобы выделить тот, который будет действительно полезен, определите ценность этого мероприятия для города, региона или страны. Или определите ценности в том масштабе, который вас вдохновляет. Что случится важного и нужного от этого проекта не в рамках денежного контракта, а с точки зрения общества, времени и пространства? Хотите ли вы стать частью этого изменения?

Справлялись ли вы с чем-то подобным раньше? У вас должна быть база в виде бизнес-процессов, компетенций и командных ресурсов, которая уже хорошо проявила себя в похожих задачах. И теперь эту базу можно «расшить» и прокачать на новом уровне сложности.

Выделите направления, по которым вы сможете вырасти через новый проект. Оцените, что вам принесет этот рост в дальнейшем.

Предположите, какие клиенты и партнеры придут к вам после того, как вы докажете и подтвердите свою состоятельность в новом качестве. Какие заказчики теперь будут к вам обращаться. Какие новые свершения окажутся по силам.

Если по всем пунктам ответы вас устраивают, если сложность заводит, если вы чувствуете готовность – проект ваш.

Вы так и почувствовали?

Да. И кроме того, нам нужен был экзамен, чтобы оценить себя. Правильно ли мы поставили свои цели? Правильно ли сформулировали свою миссию? Правильно ли мы росли? Оценка самого себя и своего дела очень полезна для предпринимателя. Она помогает вовремя поправить настройки, сменить оптику, скорректировать маршрут.

Сейчас, зная, как все будет, вы бы рискнули снова пройти свое бизнес-испытание?

Да, и пошли бы в него с еще большим рвением. Только благодаря участию в ЧМ мы поняли, какую нагрузку смогли выдержать и за счет чего. Мы научились предвидеть, видеть, щупать и предотвращать риски. Научился каждый из нас на своем месте в компании. Риски нужно воспринимать как систему полезных ограничений, куда ты себя осознанно погружаешь. Я могу этого и не делать, оставаясь в своей зоне комфорта. Но я делаю, потому что мне нужен рост.

О росте говорят все. Вы нашли ответ, зачем он нужен вам?

Когда вы ловите себя на мыслях «а почему бы и нет?», «мы это сможем», «мы росли и развивались, почему бы не проверить свои результаты?»… Эти мысли говорят, что вам есть куда двигаться дальше. Если бы мы уже исчерпали свою меру, потенций бы не было. Но мы понимаем, что можем больше, и готовы рискнуть. Мы продолжаем исследовать свои возможности, а значит, наши контуры, наша настоящая форма, истинный масштаб бизнеса еще не достигнуты. То есть мы еще не распаковали все ресурсы, не сделали все, на что способны, все, для чего мы образовались.

Полезные ограничения – это интересный поворот.

Вообще, как только позволяешь себе думать и действовать в контексте «без ограничений», ты становишься потребителем в худшем смысле слова. Ограничивать себя можно по-разному. Моя философия в том, чтобы брать не все подряд, а только лучшее: самые сильные нагрузки, самые амбициозные цели, самые сложные проекты. Свой периметр надо охранять от лишнего.

Ограничения можно поделить на четыре группы: ограничения времени, пространства, ресурсов и идеологии. Время: нужны жесткие сроки, чтобы каждому синхронизироваться и знать свой период на очередную итерацию. Пространство: у каждого своя часть работы, за которую он должен отвечать. Не надо хаотично браться за все, обрабатывай свой участок. Ресурсы: думаю, убеждать кого-то в ограниченности любого вида ресурсов не требуется. Идеология: больше проектной логики, качественных рассуждений и меньше токсичного общения.

Что вы получили для себя через реализацию проекта с высокими рисками?

Мы научились управлять не только рисками, но и возможностями. Почувствовали себя окрепшими в ценностной базе. Многим обогатили копилку ценностей своего города. И сейчас в своем бизнесе переходим на управление смыслами. А также в своем отраслевом блоке можем формировать пространственное развитие – влиять на то, как и куда будет двигаться отрасль.

Будучи лидером компании, как вы прошли это испытание? Что оно дало лично вам?

Прежде всего, я научилась не превращать точку возможности в барьер. Это получилось сделать через определение риска и поиск страховки для него. Когда риск застрахован, он перестает быть барьером.

Дальше я прокачала умение слышать коллег, которые более компетентны в конкретных вопросах. Это весьма полезно, потому что дьявол кроется в мелочах. В результате я начала больше погружаться в детали: они только кажутся несущественными, но в отдельный момент времени могут стать решающими.

Ну и, конечно, развилось лидерское умение видеть конечный результат. Твоя компания и команда только входят в проект, а ты уже должен понимать, в каком виде это все состоится, потому что ты принял решение туда войти и ведешь за собой людей – ты обязан знать свою цель.

Как вы справились со сверхнагрузками?

Здесь есть необыкновенная химия. Усталости мы не чувствовали. Каждый день по 24 часа в течение двух с половиной месяцев. Мы считали дни, отмечали их «боевыми листками», в которых описывали все, что делали за день. Думаю, так проявлялась сила миссии, сила драйва, когда ты не понимаешь, устал или нет, и продолжаешь двигаться вперед. Спасало осознание себя в грандиозном знаковом мероприятии. Мы не чувствовали потери энергии – чувствовали, что каждый день соучаствуем в подвиге. Мы проходили через испытание повышенной сложности, чтобы выйти из него с новым качеством.