Дину Драган, председатель совета директоров ЗАО «Игристые вина»:

Председатель совета директоров ЗАО «Игристые вина» рассказал Тимофею Каребе о том, каково быть абсолютным лидером рынка в своем сегменте и что для руководителя значат интуиция, преемственность и доверие

История вашего предприятия потрясающая. Завод был основан в 1876 году…

Все верно. И начинался он как пивной завод «Новая Бавария».

А в 1947 году Иосиф Виссарионович говорит: будем пить шампанское!

Вышел указ, что советский народ должен иметь возможность выпить своего шампанского. И определенное количество предприятий по всему Советскому Союзу переоборудовали (или создали с нуля) для производства игристых вин. В том числе и наш завод в СанктПетербурге.

Тогда, наверное, название «Советское шампанское» было незаконным?

Нет, был договор между Францией и Советским Союзом, который потом распространился на республики бывшего СССР, о том, что нам можно писать «Советское шампанское» и, как следствие, – «Российское шампанское» и коньяк. Но только в этих странах и только для внутреннего пользования. То есть при поставках на экспорт наше шампанское должно называться sparkling wine – игристое вино.

Производство и продажа шампанского сезонны?

Это один из самых сезонных продуктов. Стоит в одном ряду с мороженым. Но какое-то время назад мы диверсифицировали портфель своей продукции. Кроме игристых и шампанских, производим крепкие напитки – коньяк, виски. Новогодний период в какой-то степени заполняет наши производственные мощности больше, чем в застойные для шампанского кварталы. Но есть же еще период выпускных, есть 8 марта, 14 февраля и целое лето свадеб.

А потом работаете на склад?

Можно так сказать. Однако есть нюансы. Когда идешь на Камчатку, на Сахалин, на Дальний Восток, чтобы на новый год шампанское стояло там на полках, его нужно начинать отгружать с начала августа до конца сентября. Страна большая, и логистика длительная. Получается, что все-таки только на полгода приходится замораживать вложения.

Мы делаем много интервью, и я не припомню частный бизнес, который на такой срок замораживал бы продукцию.

Специфика – цикл длинный, с этим свыкнуться надо и пытаться на проценты, на доли процента уменьшать. Мы двигаемся к этому. И статистика прошлых лет помогает в прогнозах продаж. Когда ты более-менее точно спрогнозировал, остается только правильно воспользоваться информацией.

Вы лидер своего рынка в России уже больше десяти лет. Помните свои ощущения, когда приближались к цели, когда «вот, вот, вот мы сейчас выйдем в лидеры»?

У нас семейный бизнес, и эти ощущения больше испытывал мой отец (Василий Драган – Прим. ред.). Он привел компанию к первым местам. Мне остается просто поддерживать импульс и развиваться. Поэтому у меня ощущения больше как у свидетеля.

Что он говорил, вспомните, пожалуйста.

Делай качественно, ставь правильную цену, ищи надежных партнеров, и все будет хорошо. В том направлении и двигаемся: качество, партнерство, стабильность.

Отец сейчас наблюдает за проектами?

Да, он сейчас в совете директоров. Отец очень опытный бизнесмен. Он винодел по образованию.

В какой момент отец сказал: «Я вижу, что ты можешь управлять»? Как это звучало?

Надо смотреть еще более дальний горизонт. С детства я прекрасно знал, где окажусь после того, как окончу школу и университет. Поэтому все мои мысли и усилия были направлены на то, чтобы оказаться там, где я оказался.

«ИГРИСТЫЕ ВИНА» – одно из крупнейших винодельческих предприятий России. С 1876 года завод производит шампанское, игристое, тихие вина, виски и коньяк. Завод находится в Санкт-Петербурге, мощность составляет 81 млн бутылок шампанского, 29 млн бутылок вина и 5 млн бутылок коньяка в год. В коллекции завода более 100 различных медалей, наград и дипломов. ЗАО «Игристые вина» входит в состав Ассоциации производителей игристых вин в России.

Вы были согласны с этим выбором?

Конечно. Я видел, с каким воодушевлением отец возвращался с работы домой. Я сам даже летом постоянно проводил время на заводе. Проходил здесь практику, мне это безумно нравилось и нравится. И надеюсь, так дальше будет. То есть мы давным-давно договорились, что это семейный бизнес, и мы его продолжим.

Все-таки был момент, когда он сказал: «я вижу – можешь»?

Это же видно при каждодневной работе. Как ты предоставляешь информацию, как ты обрабатываешь ее, какие принимаешь управленческие решения. Ну, и огромное количество опытных людей, которые у нас на заводе работают, подсказывают, помогают. Поэтому вот так все сложилось. Получается, молодой человек, фактически только-только окончивший вуз, приходит и управляет. Это был самый счастливый момент в моей жизни, когда я понял, что мне доверили. Я же с раннего возраста этого хотел. Значит, сделал правильно.

А нужно еще было разговаривать с людьми, которым 40, 50, 60, может, 70 лет.

Благодаря работе отца и его репутации огромное уважение этих людей каким-то образом передалось и мне. Но я не чувствую аванса. Видимо, удалось доказать что-то важное.

Ни разу не слышали слов: ну, понятно, сын управляет, потому что отец назначил…

Сам не слышал. Но наверняка что-то такое есть – это же нормально, ничего тут страшного, потому что правда. Лидерство компании нужно удерживать. А сейчас рынок меняется довольно сильно и быстро.

На что вы в первую очередь смотрите, чтобы удержать позиции? На какие маркеры, точки?

Просто не надо останавливаться. Мы много инвестируем в наши бренды. Доля маркетинга в наших затратах большая – это 25% от оборота. Смотрим на то, как развивается винная отрасль в других странах. Надо признаться, что по многим характеристикам наше виноделие еще уступает. У Италии, Франции, Испании нам есть чему поучиться.  И все крупные выставки надо посещать хотя бы раз в год. Смотреть, куда двигается мир, что-то заимствовать.

Инкогнито не выезжаете, как Петр Первый?

Слава богу, в винном мире мое лицо еще не очень известно. Можно себе позволить быть обычным посетителем выставки. Хотя ввиду присутствия итальянской марки можно представлять коллег из Италии, совместно с ними смотреть, что творится на рынке.

Какие планы на будущее? Учитывая сезонность и порой непонятные праздники. Работа на склад?

У нас еще много процессов производства внутри завода. Еще много чего требует шлифовки, полировки и развития. В ближайшие два-три года есть где трудиться над улучшением скорости производства. Над тем, как на полтора процента уменьшить вложения. Как параллельно выпустить новые бренды.

Вопрос от Олега Масензова, сооснователя Richness Realty, члена бизнес-клуба «Человек Дела»:
Чтобы бизнес был экономически целесообразен, выгоден, нужна реакция рынка или отлаженные процессы внутри?

Это комплексный вопрос. Во-первых, исторически сложилось так, еще при отце, что внутри нашего коллектива соблюдаются определенные правила. Мы приветствуем прямолинейность и честность. Любой сотрудник может подойти и сказать: у нас такая проблема, давайте ее решать. Руководство открыто к разговору.
Во-вторых, мы смотрим на текучесть кадров. Если она низкая, значит, все нормально, двигаемся в верном направлении. Если она начинает расти, значит, что-то не так. Надо узнавать, спрашивать, быть в диалоге.
Мои принципы не только в отношениях с сотрудниками, но и с партнерами по бизнесу – честность, открытость и прозрачность. В компании нужно ощущение, что ты не на работу едешь, а провести время с семьей. Плюс у нас есть традиция: мы вместе пробуем продукцию. Это приятно, обстановка неформальная, можно лучше узнать команду.

Предприятие не маленькое. Знать каждого сотрудника невозможно, и, тем не менее, нужно видеть, в каком состоянии коллектив находится.

Большинство сотрудников я знаю лично. И когда новые приходят, я с удовольствием готов с ними познакомиться. Сам часто обхожу всю территорию завода, все цеха и все подразделения. Сотрудники обижаются, если руководство не спрашивает хотя бы раз в неделю, как у них дела. И генеральный директор ходит по предприятию, со всеми здоровается, общается. Сотрудники видят, что их ценят.

Вот вы идете по заводу, и к вам может любой человек подойти и сказать: «Дину Васильевич, что-то у меня вот здесь не получается, нужно тото и то-то»?

Да, так и происходит. Как-то у сотрудника электрокар сломался. Подошел, сказал, выяснили. Я решил купить два новых. Это нормально. По-моему, очень правильная практика, и надо стараться ее придерживаться.

ДИНУ ВАСИЛЬЕВИЧ ДРАГАН начал свою карьеру в ЗАО «Игристые вина», прошел профессиональный путь от менеджера по продажам до финансового директора. Работает в ЗАО «Игристые вина» более 10 лет. С 1 апреля 2016 года занимает должность финансового директора и председателя совета директоров ЗАО «Игристые вина». В 2012 году окончил Лондонскую школу экономики и политических наук при Лондонском университете. В 2014 году – Санкт-Петербургский государственный экономический университет, Институт дополнительного профессионального образования «Высшая экономическая школа» (программа «Мастер делового администрирования»). Женат. Увлекается спортивными автомобилями, мотоциклами, игрой на рокгитаре. Владеет английским, молдавским, итальянским языками.

А если люди стесняются? Не подходят и не говорят?

У нас замечательно развит HR – всегда принимает все претензии, доносит до руководства. Наверное, таков один из самых важных процессов в современном бизнесе. Именно хорошие эйчары показывают заинтересованность руководства в рядовом сотруднике, когда всех собирают, выслушивают, со всеми готовы общаться.

Как лидер компании чему вы считаете правильным уделять особое внимание?

Хороший вопрос. Я всегда уделяю внимание климату внутри предприятия и предложениям людей. Убежден, что надо слушать профессионалов. Это один из главных моментов, которые я пропагандирую. Какие-то маркетинговые исследования внутри компании ты можешь сделать сам, а можешь довериться профессионалам. И получишь более структурированный и правильный результат. Просто надо доверять, дослушивать и делать правильные выводы на основе этой информации. Мне когда-то отец доверился – теперь я доверяюсь профессионалам.

Как вы принимаете решения, особенно сложные, когда нет времени на проверку?

Если понимаю, что систематически не попадаем в правильное русло, и нет результата, слушаю другие мнения. Один и тот же вопрос задаю разным профессионалам.

Систематически – это как? Раз – человек не достиг результата. Два – это уже звонок?

Не звонок, но сигнал, что надо туда чаще и пристальнее смотреть. В третий раз уже звонок. То есть на третий я бы, честно говоря, уже начал параллельно на аутсорсе заказывать работу.

Как вы выстраиваете партнерство? На каких принципах?

Опять же, главные принципы – прямолинейность и открытость.

Вы говорите довольно простые вещи, но на практике зачастую все простые вещи требуется подстраивать под партнерство…

Прежде всего, вступление в партнерство – это длинный процесс, то есть нет такого, что сегодня познакомился с кемто, а завтра вы уже партнеры. Это процесс договоренностей, иногда жестких концептуальных условий. Чем дольше договариваешься, чем яснее прописываешь пункты от А до Я, тем проще потом работать.

Объясню на примере закупок. Сначала надо найти продукт, который тебя интересует. Допустим, виноматериалы где-то в Испании. Затем надо договориться о покупке и объяснить, что с тобой хорошо дружить, потому что ты и сегодня купишь, и завтра купишь, и послезавтра. Потому что ты оплачиваешь вовремя, ты человек слова, и это доказано многолетней репутацией предприятия. Теперь надо подписать документ о том, что все пункты будут соблюдаться. Прогнозируемость важна – если ты обещал партнеру и делаешь, он это оценит. В следующем году работаешь так же, на третий год так же. И вот вы становитесь постоянными партнерами. Самое главное – угадать, хороший это человек или нет, можно с ним работать или нет.

Как же можно угадать?

Все приходит с опытом, с количеством переговоров и совершенных ошибок.

Отец что обычно говорит про партнерство?

Природа дала ему очень сильную интуицию, которой можно только позавидовать.

Бывали ли случаи, которые для вас меняли отношение к людям? Меняли ваши управленческие правила?

Яркого примера не припомню. Но по опыту знаю: если не удалось сработаться сразу, надо дать второй шанс. Человек обычно доказывает, что получил его не зря. Из таких примеров вырастают партнерства на 10–15 лет.

Вопрос от Любови Тигровой, основателя «Дизайн-комплект», члена бизнес-клуба «Человек Дела»:
Когда нужно принять какое-то важное серьезное решение, как вы его принимаете?

Я не боюсь и не стесняюсь спросить совета у более опытных коллег. У двух, трех человек. Или можно довериться интуиции: посреди ночи проснуться и поймать подсказку, что надо делать именно то и именно так. Такое тоже бывало – просыпаешься среди ночи с каким-то решением. Я думаю, что это комплекс таких «нервов»: если дошел уже до того, что точно никак не оцифровать, не пощупать, надо спрашивать опытных людей либо принимать решение по озарению.

Какая у вас модель управления?

Абсолютно демократичная. С сотрудниками надо общаться так, чтобы даже после увольнения, когда вы на улице столкнулись, он хотел бы с тобой поздороваться.

Если бы можно было вернуться к себе самому 13- или 15-летнему и сказать: «Дину, слушай, вот тебе три совета».

Честно? Один совет – делай так, как считаешь правильно.

И все?

Наши ошибки – это только опыт, который чему-то учит. И хорошо, что есть этот опыт. Потому что когда ты на маленькой проблеме оступаешься, ты знаешь, как поступить дальше, когда последствия могли бы быть хуже.

Молодому человеку, который входит в управление производством, что бы вы могли посоветовать?

Работать на предприятии рядовым сотрудником. Иногда достаточно одного дня. Иногда достаточно месяца, иногда нужен год. Просто пока ты не поймешь все бизнес-процессы, не изучишь всю вертикаль, ты не будешь готов управлять. Я с удовольствием сделал это в Италии, когда у меня была практика. Там я очень многому научился, что-то мы внедряем здесь. То есть практика. Только практика.

А потом уже собственное предприятие?

Самый главный кирпич в фундаменте успешного бизнеса – это труд. Очень много труда.

Интервью: Тимофей Кареба
Фото: пресс-офис компании «Игристые вина»
Материал опубликован в журнале «Человек Дела» №7 (25) май-июнь 2019