«Наиболее успешны те процессы в которых заточены под веб-продажи»
На вопросы о том, каковы главные тренды перемен в современном бизнесе, и какие трансформации будут нужны компаниям для успеха в самом ближайшем будущем, отвечает совладелец таких известных компаний и брендов как «Теплоком», eLama и «Varwin» Андрей Липатов.
– У вас недавно вышла книга про правильное общество. Что сподвигло на ее написание?
– Она стала результатом моей научной работы, от которой я не отвлекался, даже занимаясь бизнесом. И, скажем так, желание перенести свои размышления на бумагу, в текст, которым можно поделиться, меня не покидало. Но я не особо горжусь этим. Легче будет заснуть, как я всегда говорю. Если вас как-то не отпускает день, почитаете полстранички книги, вас отпустит, вы заснете и будете блаженно спать.
– Многие сейчас рассуждают о том, что процесс перехода от одних моделей управления к другим ускорился. Разделяете это мнение?
– Прежде всего, я думаю, что нужно провести некую грань. Модели управления как таковые не претерпели каких-то изменений. Есть проектная модель, все возможные системные, энергетические модели, кросс-модели. И все они всегда представляют собой какой-то симбиоз одних с другими. То есть в бизнесе никогда нет чисто проектной модели управления или чисто административной. Скорее всего, имеет место какая -то смешанная.
Теперь что касается изменений, которые необходимы компаниям. Мне кажется, что это очевидный процесс, который связан вовсе не с тем, что появляется много софта, которым люди могут пользоваться и облегчать себе работу. Изменяются каналы сбыта продукции, причем как физического продукта, так и сервиса. И вот эти каналы сбыта ставят перед компаниями новый вызов, новое испытание для трансформации. Например, компания, которая до этого не продавала в сети, должна измениться. Кстати, мы недавно делали прекрасный анализ в компании eLama по поводу того, какие веб-компании являются успешными. Вернее, даже не веб-компании, а те, которые осуществляют веб-продажу стандартных продуктов, от удочек до мыла. Оказалось, что из тысячи компаний со схожими продуктами наиболее успешны те, все процессы в которых заточены под веб-продажи. То есть веб-продажи у них – не один из каналов сбыта, а единственный и основной. Компании же, которые ставят их лишь как один из каналов своих продаж, как правило, неэффективны в веб-продажах, продолжая продавать телефонными звонками и не используя возможности искусственного интеллекта, чат-боты и прочее. Наверное, если сегментировать конкретно рынок luxury, такой способ еще долго проживет, как долго живут костюмы индивидуального пошива. Но с точки зрения массовости, мне кажется, этот способ продвижения продуктов будет умирать, потому что происходит переход в мир цифровых технологий. Способность переключиться на цифровую трансформацию, как сейчас модно говорить, на «цифру» – это серьезное испытание, особенно для российских компаний с традиционным укладом.
– У вас есть виртуальные компании, а есть те, которые работают с клиентами физически. И там, и там одинаковые процессы идут?
– Совершенно разные. Например, компания «Варвин» – один из лидеров российского рынка создания платформ виртуальной реальности. Суть в том, что компания разрабатывает платформу, благодаря которой вы можете создавать свою виртуальную реальность легко и просто, и это может делать как профессионал, так и человек, не обладающий специальными знаниями. Что «Варвин», что eLama – это почти полное отсутствие непосредственного контакта со своими клиентами. Это просто платформы, вы заходите и пользуетесь ими. Но вы можете при этом продолжать получать устные консультации – крайне редко, потому что каждая консультация у нас ведет к тому, что трансформируется блок софта, с которым у вас возникли сложности, и он адаптируется под такое решение, чтобы проблема больше не повторялась.
-Это хорошо для бизнеса?
— Да, современный мир уже не может позволить себе дорогих продуктов в массовом сегменте. И я считаю, что это хорошо и полезно. Если смотреть на макропоказатели российского рынка, покупательная способность людей падает, и продукты должны становиться дешевле. Они становятся дороже, а должны становиться дешевле. Допустим, у нас в инфляцию не входит стоимость интернета, а в США входит. Или сотовая связь. Странно не учитывать то, чем пользуются все люди. Понимая это, люди не хотят ходить в магазин, тратить на это ресурсы – физические, временные. То есть вы можете отдать это время любимому делу, детям, а в магазин сходить виртуально, то есть обеспечить доставку в любое удобное вам время, в любом месте. Это тренд, и его уже не избежать.
— Может, есть что-то, что вам не нравится в этом тренде?
— Не нравится неготовность людей это время тратить с пользой, в том числе для собственного развития. Есть хороший анализ социо-предсказателя, который считает, что освободившееся время будет влиять на рост семейного насилия, в частности, на повышенный уровень агрессии в обществе. И причину он связывает с тем, что у людей свободное время не ассоциируется с возможностью самореализации. Им не интересно ходить в музеи, читать литературу. Если раньше это пространство было занято походом в магазин, какой-то практической целью, то иной мета-цели у людей нет. И причина этому – низкий уровень культуры и образования. Кстати, не только в России, так как речь у этого социолога шла обо всем в мире.
— Все-таки любые модели подразумевают некую общую цель, с которой люди соглашаются, а также способы ее достижения. Сейчас как-то меняются эти подходы?
— По поводу мотивации. Раньше в основе мотивации людей лежали финансы, и все думали о том, где и как можно заработать. Дальше уже можно было рассматривать всякие ключевые показатели эффективности. Сейчас милле-ниалы, новое поколение ребят, настроены в большей степени на самореализацию, и это те люди, которые заставили создавать новый формат офиса, иметь класс эмоциональной разгрузки, иметь массажные кабинеты, спортивные уголки, – то, о чем раньше мы не думали. Сейчас я вижу, что возникает уже новый пласт людей, назовем его «ковидеалы», которые вполне нормально выросли в этих ковидных условиях, у которых некое осознание произошло в течение последних двух лет. И вот им сейчас по 15–16 лет, и они вполне нормально и естественно относятся к тем ограничением, которые введены, к зум-образованию. Они не видят в этом неудобств, готовы к этому приспосабливаться. Эти же люди вполне понимают, что в магазин ходить не надо, что все можно просто заказать. Они будут нейтрально относиться к кэшу, то есть не будут понимать, зачем держать в руках кэш, если можно легко рассчитаться картой. Таких людей легче будет перевести полностью на цифровые деньги. У них особые требования к гаджетам, к сетям, к высокоскоростному интернету. Вот под этих людей надо будет подстраивать бизнес завтрашнего дня.
— А с точки зрения трансформации компаний на устойчивое развитие, на открытое общество будет что-то меняться, будут прописаны иные цели?
— Да, это обязательно будет сделано. Уже куча инструкций Центрального банка есть на эту тему в отношении крупных компаний – требования к тем, кто присутствует на фондовой бирже. Уже есть рейтинги, и более ста компаний в России их уже имеют. И компании будут заявлять и показывать свои нефинансовые цели – экологические, социальные, цели корпоративного управления. Это уже во многих компаниях обязательно. Вот в производственных компаниях мы тоже себе такие цели определим и нормализуем.
— Главной целью остается извлечение прибыли?
— Пока да. Я думаю, что многие крупные компании относятся к этому как к необходимой формальности. Вряд ли все жили в одной парадигме, а потом вдруг сели – и: «Ой, а мы же забыли про экологию, надо бы деревья посадить». Один эксперт очень интересный сказал, что на Западе решили немножко более точно отнестись к требованиям, когда компании высаживают деревья. И выяснилось, что компании их высаживают, но потом за ними не следят. То есть в день посадки все красиво, свежая земля, а потом оказывается, что трава нарастает выше этих деревьев, сами они стоят заброшенные, и это условный фейк. Поэтому появились новые требования, что лучше вы деревьев поменьше посадите, но дольше ухаживайте за этим местом. Есть еще хороший термин, он мне очень понравился, – экологические услуги. То есть природа нам оказывает экологические услуги бесплатно, мы собираем грибы и ягоды бесплатно, дышим свежим воздухом бесплатно, но природа требует взаимного уважения. Что касается крупных компаний, которые трубы прокладывают прямо через леса и меняют всю экосистему, – понятно, что там очевидный и экологический, и климатический эффект. А вот маленькая кофейня, которая открылась на углу, как она влияет на экологию? А вот влияет. Использует она пластик в своих чашках для кофе или эко-бумагу? Мне один производитель сказал, что при создании эко-упаковки на ее окраску уходит больше краски, чем на мелированный стакан. Я не наю, правда это или нет.
— Что изменилось за последние, скажем, пять лет в компетенциях управленцев?
— Раньше было прямое взаимодействие с людьми, большее значение было у психологии, и компетентный человек – это был тот, который мог убедить другого сделать все правильно. А сейчас нужны люди, которые очень легко дружат с технологиями. На мой взгляд, эти управленцы займут сейчас первое место по востребованности. То есть история, что я работаю по старинке, взаимодействую с людьми лично, собираю круглые столы на совещания, – она, конечно, останется, но это будет не основная компетенция. Основные будут сосредоточены на том, что человек уехал в командировку на месяц и полностью контролирует деятельность своей компании в цифровом формате. Проводит онлайн-встречи, понимает, что ему нужно от других, легко трансформирует это в результат. Сейчас бизнес ориентируется в большей мере на профессионалов, которые могут формировать ту или иную корпоративную культуру – то, что закрывает колпаком все ваши процессные недостатки, все то, что вы не смогли формализовать или не должны были формализовывать процессами. Вы же не можете формализовать требование к сотруднику быть всегда вежливым. То есть вы стараетесь, указываете, но у каждого свое растяжимое понятие вежливости. Поэтому в описание процесса это не воткнуть. Следовательно, надо формировать корпоративную культуру со своими базовыми ценностями и уже под это подбирать людей. В первую очередь культура, а потом уже задачи компетенции.
— А есть какая-то экспертность, относящаяся к вам лично?
— Ой, боялся таких вопросов. Дело в том, что эта экспертиза себя лично сейчас носит, на мой взгляд, характер коллективного заблуждения. То есть такие цели, как саморазвитие, самоорганизация и компетенции по настройке самого себя на внутренние изменения, конечно, нужны. Но мне кажется, это все-таки не компетенция. Это какая-то внутренняя сила, которая движет человека постоянно изменяться, искать что-то новое, находиться в этих поисках. Кто-то изучает науку, кто-то познает себя. Любознательность мною всегда приветствуется.
— Многие отвечали, что сейчас крайне важная компетенция, которая нужна людям, – умение все время обучаться.
— Я всегда к словам отношусь очень трепетно. У слова «обучаться» есть несколько значений. Все это связано с приобретением знаний. Ведь есть люди, фанатично обучающиеся, но при этом совершенно бесполезные в бизнесе. Компетенция – это знание плюс умение что-то делать, достигать результата. Вот люди, которые постоянно обучаются, – не всегда знают, что с этими знаниями делать. Я считаю, что таким людям можно просто сидеть в интернете непрерывно и получать всю возможную информацию. Читать википедию, уходить в рекомендованную литературу. Такие люди нужны и важны, это люди, которые изначально признают, что они ничего не знают, таким сократовским способом. Люди, которые стремятся к самопознанию, – это не компетенция, просто желательно, чтобы это было.
– Я слышу по твоему ответу, что было бы хорошо, чтобы эти знания превращались в компетенции, которые человек применяет сразу, на ходу.
– Да, компетенция – это знания плюс умение ими воспользоваться. Я видел, как мой дедушка делал шикарный пистолет из дерева, но сам не научился. Я знаю, как это сделать, у меня сохранились инструменты, я знаю, как это выглядит, но не обладаю этим умением, то есть у меня нет компетенции. Я не смогу сделать так красиво, как мой дедушка. Или, допустим, я умею что-то делать, но делаю это без знаний. Например, мне говорят, что «нужна шестеренка», а я беру и делаю ее деревянной, и в итоге она сгнивает в воде на второе-третье использование. То есть я ее сделал без знаний. Соответственно, у меня тоже нет компетенции. Компетенция – это всегда знание и умение. Допустим, мы можем наблюдать, как человек копает траншею. И мы видим и можем даже описать, какие действия он при этом совершает. Но мы не можем этого сделать физически – например, если у нас руки обездвижены. Вот так же и у большинства топ-менеджеров и у ребят, которые начинают какие-то проекты. У них есть знания, но нет умения. А умение – это не только опыт, кстати. Умение нарабатывается и опытом, и результатом, положительным и отрицательным. Есть всякие книжки «думай медленно, действуй быстро», и там говорится о том, что можно получить много-много отрицательных результатов, прежде чем придет положительный.
– Если попробовать заглянуть на 5–10 лет вперед, какие ключевые экспертности и компетенции будут у высшего менеджмента?
– Предметно, как мне кажется, это будет выглядеть так: ребята могут собирать компетенции из любой точки земного шара легко, потому что не нужно будет физического присутствия, за исключением промысловых бизнесов, где нужно руками что-то делать. То есть вы должны будете уметь собирать команду по всему миру. Уже есть много возможностей: к примеру, вы можете общаться с человеком из другой страны, и у вас будет подстрочник с переводом. Соответственно, вы можете нанять китайца или японца в российскую компанию, общаясь с ним на русском языке, он будет видеть перевод, и, соответственно, вы сможете вести диалог. Вторая компетенция – это полная синхронизация вашего бизнеса с цифровыми технологиями, при которой вы вообще не сможете работать в современном мире без них. Я считаю, что физического взаимодействия с продуктом в процессе покупки скоро уже не будет. Умение демонстрировать свой продукт виртуально через пять лет станет обязательным условием любой продажи. Третья, скажем так, компетенция: вы должны встраиваться в другие бизнесы и уметь это делать. Допустим, чтобы продукты, которые раньше продавались на полках и искали своих покупателей, легко встраивались в маркетплейс. Вы не отвечаете за логистику, за организацию финансирования, все это делает за вас маркетплейс. Как-то так я вижу ключевые направления трансформации, которые будут нужны любому успешному бизнесу уже совсем скоро.