Александр Беленький, глава российского представительства AMD:
Наберите в любом поисковике «AMD», и вместо привычной безликой информации о компьютерных процессорах вы увидите портрет Александра Беленького. Появление этого человека во главе российского представительства AMD наделало немало шумихи – хотя бы потому, что прежде Беленький работал на главного конкурента компании – Intel. Нам Александр рассказал – о победе над стереотипами сограждан, о критериях отбора сотрудников и важных отличиях «человечного» бизнеса.
– Чем был вызван ваш переход из Intel в AMD, можно сказать, от лидера отрасли к «вечному второму» игроку? Это было повышение в должности или понижение?
– Когда я переходил в AMD, компания только обосновывалось на российском рынке. До этого фирма работала через представителей, у нее до 2002 года даже офиса не было. В самом начале доля AMD на рынке была ничтожной: 10% настольных компьютеров, ноутбуков тогда не существовало. А сейчас в России у нас примерно треть рынка ПК и четверть рынка ноутбуков. На мой взгляд, AMD – очень интересный работодатель, предоставляющий большую свободу выбора локальному менеджменту. Мне он дал возможность реализовать себя. Хотя поначалу компания, как я потом уже узнал, ожидала нанять человека старше, чем я. Гарантом «взрослости» стало лишь мое образование в Стокгольмской школе экономики.
– Тогда этот диплом был редкостью?
– Я начал обучаться в 1998 году, когда Стокгольмская школа в России только открывалась. Я был в первой MBA-группе, где занятия шли на английском языке.
– Наверное, было очень интересное время: всё менялось, начинали выстраиваться нормальные схемы работы…
– Как говорил один из моих преподавателей: в любой бизнес-школе все читают одни и те же книжки. Например, литературу по корпоративным финансам. Разницу создают преподаватели и подбор тех кейсов, на которых происходит обучение. Потому что кейсовая модель – основа для бизнес-образования, позволяющая людям воссоздавать реальные бизнес-ситуации, применять полученные знания в тестовом режиме.
– Как, например, вы решили бороться со стереотипами, которые сложились тогда в России относительно AMD? Мол, процессоры дешевые, но не такие надежные, как…
– Действительно, когда я пришел в компанию, это был продукт для ограниченного рынка, для энтузиастов, который у масс пользовался крайне сомнительной репутацией. И потребовались определенные усилия для того, чтобы убедить россиян, что истории о процессорах старого поколения не имеют никакого отношения к реальности. Принципиально были изменены две вещи: мы перестали позиционировать себя как дешевую альтернативу и стали работать с массовым потребителем. На мой взгляд, представляться «я дешевле!» – неправильно. Кроме того, имея сильного конкурента, доминирующего на рынке, мы должны были очень качественно подбирать рыночные стратегии. Начинали с «партизанских» усилий, но потом активно сконцентрировались на дифференцирующей стратегии, то есть рассказывали, чем мы отличаемся. Если Intel делает акцент на создании спроса у конечного пользователя, инвестируя большие деньги в брендовую рекламу, мы фокусируемся скорее на работе с каналами продаж и положительном имидже наших продуктов – в розничных магазинах или же создаем наиболее удачные предложения в определенном ценовом сегменте. Для нас важно было добиться того, чтобы у нас было самое интересное предложение на ноутбуки в диапазоне 20-25 тысяч рублей. Это и есть квинтэссенция той стратегии, которая создавалась до сегодняшнего дня.
– Активная реклама на телевидении, как у конкурентов, нецелесообразна, на ваш взгляд?
– Я до сих пор помню, как на старте практически каждая встреча с региональными партнерами начиналась с вопроса: почему им удается эта реклама, а нам – нет? Объяснять людям, что у меня нет на это денег, было бы неправильно. Мы пошли по другому пути. Впрочем, если у вас есть четкая понятная стратегия и она правильна, и ваша тактика в дальнейшем будет ей соответствовать – вас ждет успех. Это то, что с нами произошло. Я считаю, что когда существует открытая, пусть даже иногда брутальная конкуренция, в результате выигрывает конечный потребитель.
– То есть под вашим руководством AMD добился улучшений?
– Я могу сказать, что наша доля существенно выросла за последний год во многих странах, но российская доля ноутбуков точно одна из самых высоких в мире и самая высокая в Европе. Россия и Америка – это две страны, где самая высокая доля AMD.
– Какая структура у компании в России? Производства здесь нет, только отдел маркетинга?
– Фактически, бизнес делится на два направления: во-первых, это люди, которые работают непосредственно с российскими компаниями, собирающими собственные компьютеры дома, и активная поддержка продаж в этом направлении. С другой стороны, то, чего нам удалось добиться во всем мире, и особенно в последнее время в России – это работа непосредственно с каналами продаж. Примеры: активная работа с розницей, через которую продаются ноутбуки известных мировых производителей на базе процессоров AMD, работа с офисами крупных международных производителей на территории России для создания совместных интересных предложений. Параллельно мы стали активно заниматься рынком государственного заказа и ключевыми компаниями в корпоративном сегменте рынка.
– Какой у вас штат?
– У нас существует центральный офис в Москве и региональные представители во всех ключевых регионах, то есть в 11 городах. Наша цель – представители компании во всех городах-миллионщиках.
– Как попасть к вам на работу?
– Можно оставить заявление на сайте. Но на самом деле у нас достаточно стабильная команда.
– Но вы же хотите расширяться? Какие-то требования к работникам есть?
– Мы хотим расширяться, да. И в первую очередь пытаемся найти людей с горящими глазами.
– По-моему, все сейчас хотят найти таких людей.
– С одной стороны, мне важно, чтобы люди были профессиональны, но, с другой стороны, чтобы они чего-то хотели. По большому счету, бизнес-модель AMD – это не pull, а push (не «вытягивающая», а «выталкивающая» – Chief Time). Когда мы занимаемся активной поддержкой продаж, нам нужны скорее охотники, чем крестьяне, возделывающие урожай. Нет, они тоже профессионалы, но это немножко другой профиль людей.
– Видимо, второе место на рынке заставляет больше шевелиться?
– Да! Поэтому интересны люди, которые заинтересованы в движении, которым нравится и интересно продавать. Чего-чего, а правильной работы с продукцией AMD, поддержки продаж и маркетинга достаточно. Нам нужны люди, отдающие себе отчет в том, что основные покупатели – именно массовые потребители, а не тот узкий сегмент специалистов, из которого мы в свое время вышли. Грубо говоря, основу нашего бизнеса составляет 25-летний парень, который приходит в магазин и говорит: «Хочу купить ноутбук за 20 тысяч». AMD – классический пример более личностной компании.
– Наверное, вас часто спрашивают о том, как вы оцениваете соперничество двух фирм, в которых работали?
– Да, и я думаю, что десять лет назад Intel производил впечатление греческой фаланги, а AMD – партизанского отряда в армии. Фаланга – это машина, которая работает. И первое ощущение, с которым я столкнулся, что это очень тяжело – пробиться через машину. Но рынок большой, и если правильно работать, то можно найти в стене щели. А если ты прикладываешь все усилия, то стена ломается. Во многом, наверное, AMD в свое время дала возможность и мне, и ребятам, которые работают со мной, поступать более человечно по отношению к рынку, чем, с нашей точки зрения, это мог сделать наш конкурент. Я всегда считал это преимуществом. Потому что плюс машины в ее эффективности, минус в том, что она – машина.
– Но цель может быть как у фаланги, так и у маленького отряда.
– Без сомнения. Поэтому мы всегда пытались отследить то, что происходит на рынке, и делать то, что ему необходимо. Я продолжаю глубоко уважительно относиться к Intel. Но при этом отмечу, что на моей нынешней работе степень возможности принимать локальные решения – несравнима. Когда я работал в Intel, фирма по всему миру продвигала широкополосной интернет, которого в России на тот момент фактически не существовало. Гигантские ресурсы тратились на продвижение того, чего не было. Если AMD что-то продвигает в мире, у меня всегда есть возможность делать это так, как это нужно для локального рынка. И это, наверное, принципиальная разница.
– Это основное отличие от гигантской машины…
– Есть такое понятие, которое сейчас используется в бизнес-школах: think globally and act locally («думай глобально, действуй локально» – Chief Time). В AMD этот баланс, без сомнения, присутствует: правильное совмещение глобального мышления и локальных действий.
Интервью: Денис Панин.
Фото: Юрий Цой.