АЛЬФРЕД НОБЕЛЬ

«Стремление выжать из всего прибыль омрачает радость от общения с людьми»

Сергей Нестеров

Генеральный директор Группы компаний Inter Logistic Group – о том, как из «винтиков» сделать людей, почему простое Слово важнее системы мотивации, и когда школьное образование лучше двух высших?
С Сергем Юрьевичем Нестеровым, Генеральным директором Группы компаний Inter Logistic Group, я знакома давно, еще по учебе на Президентской Программе подготовки управленческих кадров. В этот раз он меня снова удивил: его философия ведения бизнеса претерпела поразительные изменения. Причем его мысли во многом созвучны идеям предпринимателей, которые попадают на обложку нашего издания в последнее время.
В ходе нашей беседы я увидела, что Сергей Нестеров сегодня – один из ярких представителей тех людей, из которых в наши дни выкристаллизовывается новый тип воронежских предпринимателей. Их можно назвать купцами XXI века. Или отцами-основателями будущего национального бизнеса. Когда-то в девяностых и нулевых они преклонялись перед западным стилем ведения дел, строгой системой мотивации и наказаний, старались не пропускать психологические тренинги для руководителей. Они полагали, что расширение жизненного пространства их бизнеса необходимо для дальнейшего развития, а люди – только «винтики» в этом процессе. Их можно нанять с помощью стандартных тестов и анкет и без сожаления уволить.
Но сегодня все изменилось. Это видно даже по уютному офису Группы компаний Inter Logistic
Group, оформленному в корпоративных цветах.
У входа гордо красуется колокол – символ русской духовности, на двери обеденной комнаты для персонала – стародавнее слово «Трапезная», табличка, сделанная и разрисованная руками самих сотрудников. А сертификаты и дипломы на полках кабинета Сергея Юрьевича соседствуют с православными иконами.
Почему? О философии новых достижений руководитель одной из ведущих логистических
компаний Центральной России рассказал нашему изданию.

 Сергей Юрьевич, судя по интервью нашему журналу, которое Вы давали несколько лет назад, 90-е и все «нулевые» были для Вас своеобразным отрезком «первоначального накопления капитала» – Вы как губка впитывали теоретические и практические знания, стремились применить и усвоить как можно больше технологий. Сегодня это стремление в Вас так же сильно?
В общем, да. Знания лишними не бывают. И сейчас я продолжаю учиться. В прошлом году я закончил МВА. А в этом нашел действительно замечательных учителей в Ростовском государственном экономическом университете, где прохожу подготовку к защите докторской диссертации. Этот южный город сегодня является одним из главных центров развития транспортной науки в стране, наравне с Москвой, Санкт-Петербургом и Иркутском.
Кроме того, для меня это определенный вызов. Если я могу иметь преференции в воронежских вузах, то в Ростове я никто. И поэтому должен буду доказывать, чего стою, буквально с нуля. При этом защита докторской все же не является моей главной целью. Она, по большому счету, станет лишь еще одним удостоверением, которое подтверждает теоретические знания. Главное, что я получаю в процессе нынешней учебы – общение с профессорско-преподавательским составом. Это интереснейшие люди, у которых я черпаю практические знания. И с их помощью я еще раз убеждаюсь, что извлечение денежных средств, рост оборотов и прибыли – все, о чем я мечтал еще несколько лет назад, – это не главные цели развития компании. Ведь есть еще громадная социальная составляющая и общественная значимость предприятия. И тут возникают уже другие вопросы. Хотят ли люди работать в вашей компании? Какую пользу она приносит сотрудникам, городу, региону?

А польза для общества, компании и сотрудников – это сегодня равнозначные понятия для Вас?
Конечно, есть небольшие различия, но в целом именно так. То, что полезно для компании, идет впрок каждому ее специалисту. Таким образом, они могут принести реальную пользу обществу. Вы знаете, мы как-то пытались представить Inter Logistic Group как некую пирамиду, состоящую из многих элементов. Кто-то вложил в развитие компании небольшой кирпичик и ушел. Кто-то продолжает ее строить, и его вклад в этот процесс можно сравнить с огромной глыбой. Но сейчас я понимаю, что без мелких деталей не было бы той устойчивой конструкции, которой сегодня является НАШ общий бизнес. В этом смысле генеральный директор и рядовой сотрудник одинаково важны для компании, а значит, и для развития региона.

Я ПРИШЕЛ К МЫСЛИ,

что деньги перестают быть ценностью, когда они позволяют удовлетворять большую часть потребностей – твоих и твоих близких. И человек сам волен либо продолжать их накапливать, либо как-то ограничить себя. Кто-то на заработанное скупает квадратные метры. И стремится заработать еще больше, чтобы и дальше вкладываться в недвижимость. Кто-то помешан на экзотической и супердорогой еде или напитках. Мне это понятно, но не интересно.

Когда-то Вы считали немцев идеальными партнерами-преподавателями для развития логистического бизнеса в нашей стране. Сегодня продолжаете думать так же?
В этом отношении все изменилось. Да, немцы хороши в плане эффективности, роста производительности труда. И я у них многому научился в свое время. Но у них все это завязано на рациональности, холодном расчете. Их руководителей сильно не покоробит при увольнении нескольких тысяч человек одновременно, если это экономически целесообразно. На личном опыте я пришел к выводу, что их система в наших условиях будет работать с огромным скрипом.
Например, прощать русских людей намного эффективнее, чем наказывать
их за любую промашку. я очень долго размышлял над тем, стоит ли «пнуть» человека, который оступился, или лучше протянуть руку? И понял, что наказать – это самое простое. А вот поверить – сложно. Но только так ты сможешь обрести единомышленника, а не просто
наемного работника. И эффективность его работы вырастет в десятки раз. Без всякого материального поощрения. Вера в них очень много значит для наших людей.

Я ПОМНЮ СЛУЧАЙ,

когда сомневался относительно приема на работу одного сотрудника и его способностей. Мы обсуждали это с директором по персоналу, и у меня вырвалась фраза: «Ну он же может уйти в запой!». И тогда мне эта серьезная и положительная во всех отношениях женщина спокойно заявила: «Уйти в запой и я могу». Я потом осознал, что обстоятельства действительно бывают разные. И лишать человека шанса проявить себя лишь из призрачных подозрений, что он проштрафится в будущем, – это неправильно. Кстати, тот человек принес компании огромную пользу и в близкой дружбе с зеленым змием замечен не был
.

Мне кажется, Вы затронули своим ответом очень важную тему. Какие еще этические вопросы приходится решать сегодня генеральному директору крупной компании? Например, есть руководители, которые поощряют любую конкуренцию в коллективе – пусть даже не очень чистую. Главное – конечный результат. Как Вы относитесь к такой позиции?
Подогревать в человеке зависть и честолюбие – не самое лучшее, что может придумать руководитель. Это страсти, которым мы все подвержены в большей или меньшей степени. Но если их пестовать, есть угроза получить сотрудника, который перестанет заниматься своими прямыми обязанностями, бросит саморазвитие. Он все силы пустит на поиск недостатков в других сотрудниках. Я такие вещи пресекаю жестко.
Конечно, конкуренция среди сотрудников необходима. Но она должна быть открытой. Когда человек при всех может высказать свою идею, предложение, это повышает их ценность. Я стремлюсь, чтобы любые взаимоотношения как внутри компании, так и с партнерами были максимально публичными. Нужно не бояться признавать свои ошибки и иметь смелость исправлять их. Это очень редко встречается сегодня.
Вообще, я считаю эти черты – скрытность, боязнь высказывать свое мнение – одной из тех проблем, что мешают развитию компаний в России. Сидеть с оскорбленным видом на работе и жаловаться втихую коллегам и домашним, что тебя не ценят, люди могут сколько угодно. Дать начальству понять, что у тебя есть не только желание получать зарплату выше, но и желание ради этого прогрессировать, может не каждый. И вот как раз вывести людей на эту тему – одна из главных задач руководителя.
Как это сделать? Очень просто: нужно посоветоваться с этим сотрудником. Показать, что ты ему доверяешь. Любые специалисты очень сложно психологически переносят ситуацию, когда все решается за них. Даже если вам кажется, что вы сделали лучше. я считаю, что любое изменение русский человек лучше усваивает, если его «приняли коллективно». Обращаясь к опыту этого специалиста, его лучшим качествам, облекая повышенным доверием, вы получите максимальную отдачу. А если при этом он получает еще и вполне заслуженный материальный стимул, то командная работа будет ежедневно проходить на пике эффективности.
И еще: любой человек не может быть лучшим профессионалом. Неважно, в какой сфере – финансовой, организационной, технической. Сто человек в любом бизнесе гораздо эффективнее, чем один. Ведь почему ИПшники не строят самолеты? Один человек не может быть одновременно конструктором, сварщиком, кадровиком и бухгалтером. А вот большой коллектив способен создать нечто великое. Правда, строить его нужно не по западным принципам. Там сколько угодно могут провозглашать «единство ценностей и миссии», но большинство работников на Западе – единоличники. Они «винтики» в большом механизме, сами прекрасно это понимают, и им абсолютно все равно, как будет дальше развиваться компания. За рамки своего функционала они не выйдут.

Я ЗНАЮ,

что в одной из больших российских корпораций, в которой многие мечтают работать, сотрудник может целый день искать необходимый ему документ. А «коллега» за соседним столом, у которого эта бумажка лежит, пальцем не шевельнет, чтобы помочь. Хотя прекрасно знает о ней и может просто протянуть ее соседу. При этом он не испытывает к коллеге отрицательных эмоций. Просто это «не его работа». Сегодня я стремлюсь создать предприятие, где таких отношений в принципе быть не может. Проще говоря, коллектив единомышленников.

Каким образом Вы строите отношения в компании с подчиненными?
Как человек верующий, я вышел сегодня на такое понятие, как этическая договоренность. В последнее время я стремлюсь воспринимать людей такими, какие они есть. И даже серьезные проступки, прежде чем выносить свое окончательное суждение, пытаюсь разобрать досконально.
Взять банальное хищение топлива. Если оно происходит даже в случае, когда человек предупрежден о постоянном контроле за этим, что его толкнуло к нарушению? Мне необходимо понять мотивы, прежде чем мы расстанемся. Раньше я «махал секирой» без разбора, и люди вылетали из компании за гораздо меньшие прегрешения. Сегодня я стараюсь вступать в диалог. И не боюсь признаться, что, основав компанию, вначале я в людях не понимал абсолютно ни-че-го. И, естественно, не знал, как правильно работать с ними. Хотя считал себя профессионалом в этом деле. Ведь у меня были два высших образования и кандидатская диссертация на говорящую тему: «Совершенствование принятия решений в управлении пассажирским автотранспортным предприятием».
Только поступив через два года на факультет менеджмента в рамках Президентской Программы, я начал постепенно формировать правильное отношение к управлению компанией, где главным ресурсом является человеческий.

Я ХОЧУ ЗАДАТЬ ВАМ ВОПРОС:

почему в одних компаниях люди воруют, а в других – нет?


Все люди, которым я его предлагал, отвечали по-разному. Ни одного одинакового ответа за всю жизнь я не услышал. А знаете, что ответил человек, который однажды пришел в нашу компанию на должность начальника автоколонны? «Такого не бывает, все воруют»! – вырвалось у него. То есть он сразу выдал себя с головой. Впрочем, ради того, чтобы не нарушать чистоты эксперимента и не возводить на него напраслины заранее, мы все же приняли его на работу. Больше месяца он не продержался.


Раньше, конечно, было желание изменить человека под компанию какими-то мотивационными программами в стиле «сделаешь то-то, получишь что-то». Но в последние годы я понял, что это в нашей российской действительности не работает.


Надо сразу устно договариваться о взаимоотношениях, а потом строго их придерживаться. И личным примером показывать, насколько важен сотрудник для компании. Это можно сделать, только доверив ему важный фронт работ, и при этом не вмешиваться, не давить «мотивацией». Главное, чтобы он шел в русле общей стратегии компании. А как он будет добиваться поставленной задачи – его дело. Он может действовать не совсем так, как видится мне. И у него может не быть двух высших образований и десятков курсов за плечами. Но у него получится гораздо лучше.

Я УВЕРЕН, ЧТО

для подчиненного очень важны признание его сильных сторон, а также поддержка
. (В это время звонит телефон, и Сергей Юрьевич, поговорив, тут же иллюстрирует свои слова свежим примером.) – Вот, сотрудник звонит и говорит, что лучше указатель к нашему офису повесить не на тот столб, где он висел раньше, а на другой. Его будет лучше видно. Десяток лет назад такое предложение в нашей компании никто бы не выдвинул. Сегодня сотрудники сами приходят с инициативой, желанием что-то улучшить.
Раньше я считал, что лучше меня только люди, которые более успешны. Сейчас я понимаю, что все мы разные, и не всегда успех в бизнесе или том же образовании – это характеристика правильных людей. Кто-то счастлив делать монотонную работу, для которой хватает школьного образования, и справляется с ней лучше всех. А кто-то поставлен руководить. Если Господь дает это понимание управленцу и не дает при этом возгордиться своим положением, то принимать совместные с подчиненными решения будет легко. И они будут самыми правильными.

Раньше я считал, что иногда нужно быть жестким. Сегодня я предпочитаю, чтобы ценности руководителя становились ценностями других сотрудников без давления. Когда минимум 90% коллектива их разделяют, то они движутся в нужном направлении без «строгача». В большинстве случаев нужно быть гибким и делегировать полномочия подчиненным, а ситуацию контролировать только в момент раздачи заданий и на этапе их окончательного решения. Такой гибкий подход дает мне возможность и кадровые вопросы решать необычным способом. Так, я даже особо не присматриваюсь к новичкам после нашего собеседования: по окончании испытательного срока они либо полностью вольются в коллектив, либо будут отвергнуты им без моего вмешательства. Компания, построенная на взаимопонимании и доверии, становится самоочищающейся структурой
.

Какие личные качества Вы приветствуете у сотрудников?
Честность, открытость, доброту, профессионализм, стремление к новизне. Именно в таком порядке. Сегодня в компании трудятся более 60 человек, и практически все они – это нечто большее, чем инструмент развития нашего логистического бизнеса. Это почти семья. За последние пять-шесть лет у нас образовался крепкий костяк сотрудников, которым я могу доверять любые задачи.
А ведь даже один-два единомышленника в компании – это бальзам на душу собственника. Люди, которые понимают тебя с полуслова, гораздо важнее высокооплачиваемых «наемников».

Как у Вас рождаются идеи, которые помогают развивать компанию? В результате самостоятельных размышлений или совместных «мозговых штурмов» с коллегами?
Я бы сказал, по воле Божьей. Иногда самостоятельно генерирую идеи, иногда – при помощи коллег. Но даже если сам что-то придумал, обязательно буду советоваться и обсуждать. Люди друг друга обязательно дополнят. И, как я уже говорил, могут так перевернуть мою идею, что она заиграет новыми смыслами и окажется более эффективной.

А важно ли, чтобы подчиненные участвовали в корпоративных мероприятиях?
Да. Я считаю, что это дает возможность людям в неформальной обстановке пообщаться, еще больше сплачивает коллектив. А поскольку у нас корпоративы – это не банальная пьянка, а серьезные мероприятия, то сразу будет видно, готов ли человек отложить свои личные интересы ради коллектива. И по моему опыту скажу: если сотрудник два раза подряд пропустил праздники компании, то он здесь не задержится.
Тем более что крупных общеколлективных мероприятий у нас не так много. Это традиционно 23 Февраля и 8 Марта. Это День защиты детей, когда мы наших чад отправляем на прогулку на корабле и устраиваем разные викторины. День компании, где мы проводим конкурс детского рисунка и дарим подарки. А также новогодний праздник с угощением и поделками, которые наши специалисты изготовляют своими руками. Кстати, в нынешнем году у коллектива родилась мысль перенести отмечание календарного Нового года и праздновать православное Рождество после 7 января. Идея возникла почти одновременно у многих людей, поскольку большинство из них соблюдают пост, который будет в декабре. Вот что я называю настоящим взаимопониманием!

Кстати, говорят, у Вас и свадьбы внутри коллектива – не редкость?
Действительно. Только за последние три года Группа компаний увидела три свадьбы между своими сотрудниками. Мне кажется, что это говорит о движении организации в правильном направлении. Такие события говорят о том, что люди здесь уверены в своем будущем, видят заботу предприятия. Кроме того, для них еще более важными будут его устойчивость и дальнейшее развитие, в котором они примут непосредственное участие.

В продолжение темы мероприятий: а как Вы относитесь к различным тренингам и семинарам?
С большой осторожностью. Профессиональные мероприятия для бухгалтеров, юристов и представителей других профессий я приветствую. И чаще всего сам посылаю на них сотрудников. А вот так называемые «тренинги личностного роста» оставляют у меня смешанные чувства. Сразу же после них возникают ощущение эйфории, уверенность в приобщении к некой «управленческой тайне». Когда же приходит время применять эти «навыки», то ты понимаешь: ничего не изменилось. В прошлом и позапрошлом году я активно посещал такие мероприятия и стремился сразу применить новоприобретенные знания. Так вот, я это могу сравнить только с прыжками на месте.

Я ДЛЯ СЕБЯ УЯСНИЛ,

что для достижения новых высот необходимы годы упорного труда и фундаментальные знания. А за два дня это просто невозможно. «В поте лица будешь есть хлеб свой», – сказал Господь Адаму. И чудес не случается даже в наш удивительный век. Трудишься – бизнес процветает. Ходишь только на психологические тренинги – жди застоя.

В бизнесе Вы предпочитаете гибкий подход, а как обстоит дело в семейных отношениях?
Наверное, я все-таки строгий глава семьи. (улыбается) У меня трое детей, и я хотел бы, чтобы они правильно воспринимали труд и понимали, что делать что-то своими руками и головой – это достойно. Но при этом постараюсь, чтобы они, прежде всего, состоялись как люди, выросли добрыми и порядочными. А вот в отношении будущей профессии я готов предоставить им полную свободу выбора. Хотя нет-нет да и проскальзывает мысль: было бы интересно, если бы кто-нибудь
из них продолжил отцовское дело. Но пока я только размышляю об этом и жду знака свыше.

Какой еще мудростью Вы хотели бы напоследок поделиться с читателями?
Как говорил один из великих умов нашего времени и мой учитель Владимир Наумович Эйтингон, заниматься надо только любимым делом. Только тогда можно приблизиться в выбранной сфере к совершенству.

Заявка на персональные страницы