Сергей Федоринов

Генеральный директор компании «Юлмарт», лауреат премии «Шеф Года» – о конструктивных конфликтах, четырех базовых ценностях, внутреннем синтезе, чемпионстве и Радости с большой буквы

Любовь к конфликту

Слово «конфликт» я очень люблю: если конфликт конструктивный, он дает необычный заряд всему, чего касается.

При создании «Юлмарта» часть сотрудников пришла из «Ультра электроникс», а часть – из других компаний, в основном питерских, в частности, «Евклида». И с самого начала возник абсолютно деструктивный конфликт, обусловленный культурными различиями: разным пониманием бизнеса, разным взглядом на решения.

Я ставлю, в первую очередь, на создание гармоничных внутренних отношений. Правильная заряженность на видение, правильное прояснение целей и задач внутри компании рождают ту энергетику, на основе которой люди создают технологии, бизнес-процессы, организационные структуры и все остальное.

В основе всего в мире – мечта

Правильное отношение – это отношение, при котором люди сплачиваются вокруг общей цели, которая драйвит и мотивирует каждого. Конкретные задачи и цели, конечно, у каждого могут быть своими, но есть и общая цель, которая их объединяет. Она рождает внутреннюю мотивацию, взращивает лояльность и помогает превратить деструктивные внутренние конфликты в продуктивные.

Продуктивный конфликт – это лишь разные точки зрения на движение к одной цели. Когда цель общая, у людей нет шанса не договориться.

При интеграции разных по духу культур мы пошли на решительные меры, но в результате все сотрудники стали работать действительно в одной компании – не по названию, а по сути. Значит, сформировалось нужное отношение, цели стали общими. И разрушающие конфликты сразу ушли.

Фундамент достижений

В основе всего в мире – мечта, ведь все, что нас окружает, когда-то было чьей-то мечтой. Предпринимательскую мечту называют видением. Видение – это не бизнес-план, не набор формул и планов. Видение – это часть души, это то, в чем лично «Я» (с большой буквы) есть, это «Мое».

Видение «Юлмарта» – это четкое описание будущего, воплощение которого обязательно принесет Радость. «Радость» для меня – это ключевая категория движения по жизни. Опираясь на нее, я строю компанию: она молодая в душе, стремится к открытиям, дарит возможность развития, очень энергичная и радостная.

У нас полномочия не раздаются, их запрашивают под ответственность за принятую цель

В то же время мы по-спортивному злые: постоянно находимся в тонусе, всегда готовы к прыжку, а достигая цели – подпитываемся радостью от достижения. Наши сотрудники растут, если проявляют себя в категориях внутренней ответственности и лидерства. Если они готовы сказать: «Да, это моя компания, я готов внести в нее личный вклад. Это та компания, которую я вижу, я ее строю. Я и есть “Юлмарт”!».

Четыре «кита»

В этом году мы сформулировали четыре базовые ценности компании «Юлмарт».

Энергичность. Изо дня в день надо находиться в состоянии драйва, движения. Аккумуляторы должны быть заряжены. Нельзя унывать и работать спустя рукава.

Открытость. Чтобы все работало, ты должен открыться тому, что дает тебе окружающий мир в ответ на твои поступки. Надо уметь слышать критику и быть открытым к ней – это источник развития. К любым отношениям я отношусь открыто. Это рождает доверие: внутри компании, между компаниями, внутри коллективов и между людьми. Доверие – базис сотрудничества. Сотрудничество – основа команды. Команда – единственно возможный способ достичь амбициозной цели.

Надежность. Мы всегда выполняем свои обещания. Надежный – значит можно положиться и доверится. Далее – выше по тексту начиная с доверия.

Простота. В понимании всего сложного и во взаимоотношениях. Сложное мы делаем простым. Сама по себе сложная технология кибермаркета дает возможность каждому пользователю просто и понятно выбирать из 27 тысяч наименований. При этом сами процессы и технологии могут быть сколь угодно сложными.

Внутренний синтез

Ценность наших ценностей: они синтезированы изнутри. Бывает так: сел, почитал умные книги, наморщил лоб – «О! Пожалуй, я это и поставлю на наш флаг». Написал на листе и прибил гвоздем к стене. И начали с утра петь гимны. Я такое встречал, и это неправильно!

Ценности должны идти из сердца. Я на всех собраниях и в рабочих взаимоотношениях их преподношу, в примерах, делах и поступках. Тогда они становятся частью бытия компании. Насильно я их не прибиваю на лоб – это бесполезно, все равно отвалятся. Они не висят у меня в кабинете в красивой рамке. А вот когда через сердце и руки они интегрируются в процесс работы – тогда живут вечно.

И самое главное: ценности распространяются не только на компанию. Жить и работать по разным принципам нельзя.

Вовлечение

Сейчас у нас трудится около пяти тысяч человек. Как сделать, чтобы они разделяли цели компании? Через вовлечение.

Вовлечение начинается с верхушки. С меня. Затем – топ-менеджеры, которые общаются с линейными руководителями. Постепенно вовлечение касается каждого сотрудника. И тогда они понимают, что просто сидеть на месте, пытаясь доехать до счастья, мало – надо шевелить лапками.

Вопрос, который важно себе задавать: «Что после меня останется?»

Если руководители подразделений разделяют цели компании, они спросят у тех, кто повыше: «Ребята, поясните, что вам нужно от нашего отдела и в какие сроки? Мы готовы это обеспечить и рассказать, как сделаем». От открытости появляется понимание, доверие и в результате – эффективная совместная работа.

Если человек преследует какие-то свои цели, то опускается «железный занавес»: «Этот отдел – мое государство, желательно, чтобы сюда никто не входил. Я никому ничего не обязан говорить». Но такую систему правильно заряженная компания все равно вскрывает.

Сотрудникам рано или поздно приходится выбирать: хочу ли я идти дальше с «Юлмартом», брать обязательства перед компанией и для этого запрашивать полномочия? У нас полномочия не раздаются, их запрашивают под ответственность за принятую цель. Если такое отношение не сформировалось, значит, нам не по пути.

Ответственность за все

Для меня лидер не равен вождю, это разные категории. Вождь способен поднять людей в атаку, а лидер – тот, кто понимает, что он несет личную ответственность за все, что его окружает. Он говорит: «Это мое». Если уборщица разделяет цели компании, она говорит: «Чистота на этой территории – это мое». А лидерски настроенная уборщица – уже не уборщица, а менеджер по экологической безопасности!

Помните вопрос уборщице, которая мыла пола в кабинете у Сергея Королева: «Что вы делаете здесь в 23.00?». А она отвечает: «Мы здесь ракеты строим». А наша скажет: «Мы создаем кибермаркет! И я лично создаю такие условия, чтобы все, кто приходит к нам, радовались». Вместе мы формируем иное качество шопинга – как эмоции, как самого процесса. Реальный шопинг в виртуальном мире.

Глобальная проблема – это хронический дефицит ответственности. Многие научились перекладывать ее на других: здесь погода помешала, здесь – экономическая ситуация, там – конкуренты. Никто не хочет брать персональную ответственность за ВСЕ. А ведь именно чувство ответственности «за все» вкупе с лояльностью, мотивацией и нравственностью – основа успеха.

Правила роста

Кибермаркет – олицетворение нашей технологии и всего, что мы делаем. Из кибермаркета люди выходят не только с товаром, купленным за деньги, но и с хорошими впечатлениями от того, как они его купили. Они выносят из магазина частичку наших ценностей.

Ключевая задача проекта «Московский прорыв» была такой: динамично под сезон открыть семь кибермаркетов. В итоге открыли шесть, один – во Владимире. Пришлось нелегко, но когда мы стали открывать магазины каждую неделю, то поняли: мы это можем. Тут же встал вопрос: «Как сделать это качественнее и эффективнее?».

При любом интенсивном движении случаются ошибки. Главное – отношение к ним: не констатация с причитаниями и поисками виновных «на стороне», а стремление к решению и генерации предложений.

Есть три простых правила, повышающих эффективность командного взаимодействия.

Конфликты решать в категориях открытости. Не обсуждать кого-то в курилках, а разбирать непосредственно с участниками и лицами, которых это касается.

Проблемы выносить в категориях конструктивных предложений. Не просто выложить на стол – и непонятно, кто это убирать должен, а сразу брать на себя ответственность и предлагать решение. Важно отношение: «Это моя компания, если я увидел что-то, пусть даже это меня и не касается, я разберусь».

Любое профессиональное взаимодействие заканчивать договоренностями о решениях. С четкими именами, понятными целями и сроками.

Все!

Попробуйте выполнять эти правила всей компанией, и увидите, как изменится мир.

Быть чемпионом

Быть первыми – это основная цель «Юлмарта». Общее чемпионство складывается из чемпионства каждого в том секторе, за который он отвечает.

Я увлекаюсь яхтингом – ежегодно участвую в гонке по заливу Мармарис в Турции. Но ни один из участников еще не сказал: «Если в этом году мы прошли дистанцию за 2 часа 50 минут, в следующем ее надо пройти за 2 часа 30 минут». Мы должны, исходя из погодных условий, быть чемпионами здесь и сейчас. В один год можно быть первым с результатом шесть часов, а в другой – стать аутсайдером с результатом два.

Цифры помогают не сбиться с пути, не погрузиться в безумие, но сами по себе не позволяют достичь великих целей. Компания «Юлмарт» может быть чемпионом только тогда, когда по всем направлениям она будет чемпионом. Чемпионы ли мы в логистике? В маркетинге? А что мы делаем сейчас, чтобы быть чемпионами завтра? По ряду вещей мы уже чемпионы: по динамике развития и роста оборота, по обороту среди интернет-магазинов в Рунете.

Я верю в кибермаркет как гибридную технологию. Она отражает наши базовые ценности: человек выбирает быстрее и эффективнее, экономит самый главный ресурс – время.

Личный барометр

Человек всегда способен создать больше, чем осознает, – это о жизни в целом, включая работу, дом, семью, друзей. Он выбирает для себя: «Я создаю больше ценностей, чем потребляю». Что является мерилом ценности результата? Есть внутренний барометр – Радость. Ее не получить путем простых развлечений, это та Радость, которая появляется, когда ты вносишь в мир ценность.

Вопрос, который важно себе задавать: «Что после меня останется?»

Создал ли ты что-то ценное? Или день потрачен на развлечения и расслабушечки? Я не ханжа и не говорю, что нельзя веселиться. Но заканчивается-то все у всех одинаково – по крупному счету. Вот тогда и настает момент подсчета: сколько ты забрал из этого мира, а сколько привнес. И действительно ли ценна та ценность, которую ты создал.