Алексей Мохнаткин

Мне нравятся амбициозные задачи

Генеральный директор ЗАО «Светлана-Оптоэлектроника» рассказал ЧД о мегапроекте по созданию национального лидера, личных секретах эффективного управления и о том будущем, в котором не может не участвовать.

На ваш взгляд, руководитель – это…?

Это лидер, который, во-первых, ставит цели, и, во-вторых, способен вести за собой. То есть он должен убедить людей в том, что эти цели действительно интересны и значимы. Чтобы человек не просто приходил отрабатывать, чтобы он жил на этой работе, чтобы она была частью его жизни, его интересов. Таков смысл лидеров: люди, которые ощущают потребности других, выражают их, видят стратегию продвижения и ведут за собой. По большому счету, задача руководителя – собрать команду людей, которые в своей области более профессиональны, чем он сам. В конце концов, он себя реализует именно через принесение максимального блага максимальному количеству людей

Какую цель вы ставили пять-десять лет назад?

В 2009 году я пришел в компанию, которая проработала более восьми лет на рынке, и нужно было искать какой-то другой путь развития. За год я постарался вникнуть в работу предприятия и предложить свое видение. Должен сказать, что вся разработанная тогда стратегия развития сегодня полностью подтвердила свою состоятельность.

Что предложили?

Во-первых, это бизнес-идея, которая интересна акционерам и топ-менеджементу, – стать номером один на рынке. В тот момент компания была лидером с точки зрения своих разработок, но объем продаж оставался маленький. Нужно было развивать продажи. Видимо, потому, что мое видение целей совпадало с желаниями акционеров, я и оказался руководителем компании.

В МОЕМ ПОНИМАНИИ, РУКОВОДИТЕЛЬ – ЭТО ЧЕЛОВЕК, КОТОРЫЙ СМОТРИТ В БУДУЩЕЕ, ВИДИТ ЕГО И МОЖЕТ ПОВЕСТИ В ЭТО БУДУЩЕЕ ДРУГИХ

Сотрудникам мы дали идею того, что мы – глобально! – несем людям свет. И не просто несем, но боремся с неправильным, неэффективным и нездоровым светом, предлагаем более экономичное и здоровое решение. И мы могли доказать, что наше предложение лучше. Далеко не всегда мы были дешевле, но всегда комплексно подходили к запросам заказчика.

Мы в принципе пересмотрели концепцию освещения. И 2009–2010-й годы потратили на то, чтобы выработать свое позиционирование, свой взгляд на то, что такое правильный свет. Многие клиенты с нами уже несколько лет потому, что мы для них – тот партнер, который реализует кусочек будущего, по крайней мере, в освещении.

Алексей Мохнаткин родился в 1976 году в Ленинграде. В 1997 году с отличием окончил юридический факультет СПбГУ. В 2001-02 гг. обучался в Северо-Западном политехническом институте (специальность «Электротехника»). Карьеру начал в 1992 году с должности помощника юрисконсульта. В 1995–2003 годах работал в государственных учреждениях, в 2003–2004 занимал руководящие позиции в дочерней компании ОАО «Газпром». В период с 2004 по 2009 год работал в частном бизнесе. В 2009 году был утвержден в должности заместителя генерального директора ЗАО «Светлана-Оптоэлектроника», а в 2011 году возглавил компанию. В 2013 году стал генеральным директором ОАО «ИНТЕР РАО Светодиодные Системы» и членом Совета директоров группы. Женат, воспитывает пятерых детей.

Сейчас все работают через тендеры. Как вы смогли их выигрывать, учитывая, что ваша продукция дороже?

Мы можем предложить комплексный проект «от и до». Наше преимущество в том, что за пятнадцать лет разработок и проектов мы установили такую высокую планку комплексного обслуживания, что на нее мало кто может замахнуться. Будучи разработчиком всех своих изделий и их компонентов, мы можем предложить своим заказчикам непревзойденные условия – от срока гарантии в семь, а то и 10 лет, систем управления и мониторинга до полного технического обслуживания прямо на объекте заказчика.

Чтобы предлагать подобные вещи, надо было еще лет пять назад заложить их в стратегию.

Мы так и поступили – сразу для себя определили сегменты, на которые собираемся выходить, и последовательность своих шагов. Чтобы окупить инвестиции, нам требовались взрывные продажи, которые нельзя получить с рынка. Их могут дать только крупные ключевые клиенты. На этом мы и сфокусировались. Начали работать с заказчиками, которые были готовы внедрять программы модернизации освещения.

Что было самым сложным?

Наверное, убедить заказчика. Потому что убедить акционеров требовалось один раз: чтобы они принципиально одобрили предложение. А с заказчиками нужно работать каждый день, и помогать им отвечать на ежедневные новые вызовы.

Инструмент эффективного бизнеса

Коллектив под ваши стратегические задачи был достаточен?

В общем, да. Но коллектив – это инструмент. Им тоже нужно уметь пользоваться. Если подходить к людям с позиции, что они что-то вам должны, то ничего не получится. А если увидеть в каждом сотруднике плюсы, которые он может привнести, то коллектив становится высокоэффективным инструментом.

Вы сказали, сложно было убедить заказчиков…

Они должны были поверить в необходимость комплексного подхода, в необходимость систематических инвестиций в модернизацию освещения. Нам здорово повезло, что первым клиентом были РЖД, где технические руководители – настоящие фанаты всего современного. Это заказчик, который нас воспитал. Хотя надо сказать, что со всеми долговременными партнерами у нас складываются совершенно особые отношения. Сегодня это и «Росатом», и вузы страны, «Сибур», «Роснефть», «Автодор», объекты энергетики, торговые сети, региональные власти и другие.

В процессе реализации в стратегический план наверняка вносились коррективы. Были ли моменты, когда реально приходилось в чем-то переубеждать акционеров?

Наши акционеры достаточно гибки, чтобы не вмешиваться в оперативное управление, но на все вопросы они реагировали оперативно. Не всегда это были ответы, которые мне нравились, но это нормальная ситуация между менеджментом и акционерами. Я понимал, почему происходит именно так. Были моменты в области тактики, например, последняя сделка, которую мы закрыли в 2015 году. В 2012-м у акционеров был иной взгляд на то, где искать новых партнеров. И сначала я получил четкое «нет» с достаточно ясной мотивировкой. И чтобы эту мотивировку снять, понадобились три года. Представление о будущем было тогда немного другое. Но все-таки этот шаг был сделан, и на мой взгляд, 2015 год показал, что он был правильный.

ОАО «ИНТЕР РАО Светодиодные системы» – холдинг, объединивший активы группы компаний (ЗАО «Светлана-Оптоэлектроника», ОАО «Светлана-Лед», ООО «Ирсэт-центр», ЗАО «КБ «СветаЛЕД») на территории производственного объединения «Светлана» (Санкт-Петербург). На технологической базе указанных компаний выстроен крупнейший в стране комплекс полного цикла по производству светодиодов и осветительных устройств на их основе, а также приборов пожарной сигнализации. За 15 лет группа заняла стабильное лидирующее положение на рынке нанотехнологий России, реализуя масштабные проекты по внедрению светодиодного освещения в России, странах СНГ, Западной Европе, Латинской Америке и в арабских странах.

Давайте тогда про итоги именно 2015 года. Что такого произошло, что вам казалось бы очень правильным отметить?

В 2015 году мы существовали в жестких рамках сильно сокращающегося российского рынка. Но в условиях галопирующего курса доллара и сжимающегося рынка мы ставили задачу улучшить финансовое положение, увеличить объем выручки по ключевым направлениям и привлечь новых системных, якорных клиентов. И эту задачу решили.

А как поначалу реагировали на такие амбициозные планы сотрудники?

В чем преимущество равноправных отношений с коллегами – не нужно врать. И когда в начале нового 2015 года я делал перед ключевыми сотрудниками презентацию планов на будущий год, ни сложностей, ни рисков я не скрывал. Но показал альтернативы, которые находились в развилке: либо мы ждем, что будет, и рынок (то есть кто-то, но не мы) сыграет нашу игру за нас, либо пойдем другим путем. Для этого требовались как внутренние, так и внешние изменения. Считаю, что смог донести эту мысль, потому что мы практически никого не потеряли из основной команды, все согласились на жесткие условия существования ради вот этого будущего. Дошли до него мы совместно. Кроме того, в 2015 году мы запустили реализацию ярких федеральных проектов, которые «выстрелят» в 2016–2017 годах.

В свободном плавании

Что изменилось личностно в последние годы?

Стало больше спокойствия, терпения и выдержки. Сейчас понимаю, что есть процессы, которым требуется время, их ускорение вредно.

Как думаете, вы как топ в глазах акционеров как изменились?

Трудно оценивать. Наверное, с точки зрения того, что в течение последних лет практически все мои инициативы поддерживались, можно рассчитывать, что я пользовался определенной степенью доверия. Я всегда старался сверять свое видение с интересами акционеров.

А сейчас каково ощущение, кому служите: себе, акционерам, Родине, справедливости?..

В данном случае это одно и то же. Здесь нет нескольких хозяев. Есть идея. Я помимо того, что генеральный директор, еще и член совета директоров. И в силу этого вынужден занимать позицию, агрегирующую интересы разных сторон. Я стараюсь думать «и за черных, и за белых». Привык к тому, что есть смысл предлагать и обсуждать только те варианты, которые мне внутренне понятны и могут быть одобрены акционерами и советом директоров.

ИДЕЯ, ПРОФЕССИОНАЛЫ И СОГЛАСИЕ – ВОТ ПОСТУЛАТЫ УСПЕХА. ЕСЛИ ОНИ ЕСТЬ, ТО И ЛИДЕР НАЙДЕТСЯ. ИДЕЯ РОЖДАЕТ ЛИДЕРОВ НИЧУТЬ НЕ МЕНЬШЕ, ЧЕМ ЛИДЕР – ИДЕИ

Если бы вдруг в какой-то момент акционеры снизили уровень амбициозности, вам было бы интересно продолжать?

Я по натуре старт-менеджер. Мне не интересно поддерживать длительное мелкое «побулькивание». Мне близки амбициозные задачи. Я лучше стартую с нуля и реализую интересный проект, чем возьмусь «греть» кресло в деле, в котором просто нужно поддерживать статус-кво, – эту задачу тоже можно решать, но она сама по себе неинтересная. Это не мое.

Было бы интересно сейчас взяться за новые задачи, совершенно не связанные с оптоэлектроникой?

Да на самом деле любая отрасль может быть интересной, если есть хорошая амбициозная задача. Но не чисто зарабатывание денег! Деньги – это инструмент для реализации других задач, инструмент хороший, эффективный, но не единственный, и уж точно не самоцель.

Назовите самые важные, постулатные вещи: что должно быть в предприятии, чтобы оно эффективно работало?

В первую очередь, конечно, идея, понятная широкому кругу людей. Идея рождает лидеров ничуть не меньше, чем лидер – идеи.

Второе – это команда профессионалов. Я всегда старался привлечь в компанию людей, которые в чем-то более эффективны, чем я.

Третий пункт – согласие между акционерами и менеджерами компании по поводу идеи и стратегии ее реализации.

Переломный момент

Расскажите о проекте национального лидера и консолидации отрасли, которым вы активно занимались последнее время.

Концепция родилась, еще когда мы строили стратегию в 2010 году. Мы тогда начали изучать опыт наших международных конкурентов – российских особо-то и не было. И уже в то время пытались доказать правительству необходимость стимулирования отрасли с целью создания точки или нескольких точек конкурентоспособности и импортоопережения. Тогда нам удалось доказать губительность развития сети производств люминесцентных ламп в России, но необходимость активных государственных инвестиций в полупроводниковую российскую промышленность обосновать не смогли. И начали более глубоко копать и разбираться с опытом тех стран, которые в разные годы вырывались вперед в электронике. Это США, Япония, Корея, Тайвань, Китай, опыт отдельных компаний. Если откинуть ряд особенностей, путь был один и тот же – усилия всех институтов развития (в первую очередь государственных) были направлены на накачивание отрасли патентами, оборудованием, персоналом, заказами. Это давало быстрый рост целого ряда успешных компаний, из которых последовательно формировались национальные лидеры, которые потом сами стали тянуть отрасль и экономику стран и серьезно играть на международных рынках.

Именно эту мысль последние годы я разными путями пытаюсь донести до разного уровня государственных руководителей, бизнесменов, общественных деятелей: если мы хотим иметь сильную экономику, сильные промышленные отрасли – их нужно целенаправленно растить и вкладывать в это усилия, кадры, ресурсы. Свою миссию я видел в том, чтобы эту идею превратить в реально работающий механизм.

Увидеть миссию – это одно, а найти в себе силы, чтобы вписаться в глобальную работу, – это другое. Что нужно было сделать предприятию?

Наша логика обоснования того, что мы и есть тот самый национальный лидер, состояла в простой последовательности – стать лидером по выручке, ассортименту, научным разработкам, обозначить отрасль, собрав не менее 20 ведущих компаний и объединив их в профессиональное сообщество с согласованной позицией, и выйти на уровень государства заново уже не как одна компания, а именно как отрасль. Нам удалось доказать, что без консолидации отрасль загнется и страна потеряет еще одно конкурентное преимущество на рынке. Этот план сработал.

И консолидация началась…

На сегодняшний день на базе нашей компании происходит консолидация оптоэлектронных предприятий с участием государства в одну вертикальную структуру. Цель крупного национального лидера с большой долей государственного участия – развивать российские технологии, производить полный цикл: от чипа до системы управления освещением – здесь, в России. И тащить за собой смежные отрасли и компании. Это тысячи рабочих мест и сотни миллиардов оборота

Почему вы для себя решили, что этим надо заниматься?

Мне хотелось чувствовать себя причастным к тому, что делает жизнь максимального числа людей лучше. Я бы не брался за это, если бы это был «прожект». А когда ты четко видишь будущее и набор шагов, необходимых для его наступления, не делать их – само по себе грех! Именно поэтому считаю, что сделал большое и очень правильное дело.

Интервью: Тимофей Кареба
Фото: Юрий Цой

Материал опубликован в журнале «Человек Дела» #6-7, декабрь 2015 — январь 2016