Экипаж машины боевой
Пермская игровая компания AlternativaPlatform как пример ведения международного бизнеса из провинциального города.
В ключевом проекте AlternativaPlatform – браузерном realtime-action «Танки Онлайн» – уже пять миллионов пользователей со всего мира играют в войнушку. Вступив в ряды «танкистов», они тратят реальные деньги на виртуальные броню, пушки, двигатели – монетизация игры основана на микроплатежах юзеров. Также разработчики получают прибыль с проектов, в которых выступают как технологические партнеры: например, игра по «вселенной» книги «Метро 2033» Дмитрия Глуховского разрабатывается на трехмерном движке AlternativaPlatform3D. Офис компании находится в Перми – и это, возможно, единственное, что связывает ее менеджмент с российской глубинкой. Арт-директор Иван Зыков вместе с коллегами управляет компанией от противного.
«Танки-Онлайн» появились в 2009 году, сама компания – в 2006. На чем вы строили коммерцию до запуска проекта, если движок у вас бесплатный?
AlternativaPlatform мы основали как венчурный проект. Через три года у нас уже был ряд сильных наработок: браузерный 3D-движок, мощная серверная часть, различные утилиты. Но технологии продавались не в тех объемах, чтобы можно было назвать бизнес успешным. А в 2008 случился экономический кризис, и инвестирование закончилось. В первых числах января нового 2009 года, оставшись совершенно без денег, мы пришли на работу и стали думать, что делать дальше. Тогда мы и начали проект «Танки Онлайн» как финансовую «подушку» для инновационных разработок и тестовую площадку для технологий.
Много времени ушло на разработку?
Четыре месяца. Деньги игра стала приносить месяца через два после запуска. Все это время люди жили на что придется, но уже в августе мы раздали долги по зарплатам. За это время никто не уволился – команда верила в проект. Теперь мы все вместе планируем ее будущее: садимся, определяем цели, рисуем ментальную карту, и каждый понимает, что делает и зачем. Есть костяк – семь человек, которые работали вместе еще до «Альтернативы», им бизнес приносит дивиденды. Новых людей мы тоже нанимаем – одного-двух в месяц. Сначала приходилось искать, а сейчас, стоит только открыть вакансию, приходит 2-3 резюме.
Главный риск в том, что игровая индустрия полностью обновляется за год-два, и мы должны работать на будущее уже сейчас
Перед вами стоит проблема роста?
Мы избегаем взрывного роста. Каждый новый сотрудник должен обучиться, найти свое место в компании, стать ее частью. Набирать отделами людей, которых интересует только зарплата, – значит создавать неэффективную малоуправляемую структуру, растерять то видение бизнеса, которое мы несем уже много лет. За все время работы от нас не ушел ни один человек, хотя людям поступают заманчивые предложения, да и времена бывали разные. В плане производства проблемы роста возникают от нежелания обучать и делегировать, особенно когда люди увлечены тем, что делают. Да и вставать во главе отдела не многие горят желанием. «Это отвлекает, мешает работать», – однажды услышал я. Если говорить о финансовой и административной части, – у нас сильные консультанты, в том числе международные.
Какие западные методы управления пришлось освоить?
Все, что мы внедрили в управление рабочим процессом, – результат работы над собственными ошибками. Скажи нам кто-нибудь пять лет назад, что нужно использовать SCRUM (набор принципов, на которых строится процесс разработки программного обеспечения, позволяющий в жестко фиксированные промежутки времени, обычно от 2 до 4 недель, предоставлять пользователю работающий продукт – ChiefTime), подумали бы: нам пытаются впарить модные дорогостоящие методики. С ростом коллектива и усложнением продуктов мы стали эти методики пробовать, и теперь рабочие процессы, в том числе с сотрудниками из других городов и стран, полностью автоматизированы, управление максимально оперативное, отсутствует бумажная волокита.
У вас в «Альтернативе» три равноправных управленца со своими сферами ответственности. Но поскольку решения по развитию компании принимаются совместно с коллективом, получается такая вертикально-горизонтальная модель. Вы сразу к этому пришли?
Действительно, я – это креативное звено, Антон Волков – въедливый технолог, Александр Карпович – переговорщик и продавец. Мы, в силу различия характеров, редко принимаем решения без конструктивных споров. Лет 7-8 назад, разрабатывая сайты и презентации, работали втроем: я занимался дизайном, Волков – технологической частью и Flash, Карпович работал с клиентами. Сейчас у нас более доходный и высокотехнологичный бизнес, в штате 60 специалистов, но закрываться в собственных кабинетах с кожаными креслами считаем глупым – мы хотим быть в процессе с головой. Впрочем, у руководства и сотрудников разные зоны ответственности. В производственном процессе мы задействованы как функциональные единицы для решения конкретных задач: тестирование, приемка каких-то рабочих участков и исследовательская работа. В моем случае это еще работа по дизайну, моделированию.
Какие риски и первостепенные проблемы ты видишь с точки зрения развития компании?
Два года назад разбогатели создатели социальных игр – «Веселой фермы» и тому подобных, а словосочетание «3D-action на Flash» воспринималось различными гуру индустрии с ухмылкой. Сейчас разработчики «ферм» на грани разорения, «Танки Онлайн» – в топе, а крупнейшая игровая компания Epic Games на конференции AdobeMAX 2011 в Лос-Анджелесе (мы там тоже показывали свои технологии) демонстрирует шутер на Flash. То есть главный риск в том, что игровая индустрия полностью обновляется за год-два, и мы должны работать на будущее уже сейчас, отчетливо понимая, что произойдет, и быть к этому готовыми.
Пермяку сколько ни дай денег – все равно не хватит, и работу он сделает не в срок
И каковы ваши прогнозы?
Мы видим большое будущее в «тонком игровом клиенте» (программа-клиент, переносящая все или значительную часть задач по обработке информации на сервер – ChiefTime), а также в «облачных» игровых сервисах.Проще говоря, это многопользовательские игры, работающие на сервере, с клиентами для любых ОС. Это игры, которые запускаются без дополнительного программного обеспечения с браузера или скорее мобильных устройств.
Монетизация через микроплатежи или подписки?
Это зависит от рынка. В силу ментальных особенностей в игровой индустрии, скажем, в России, Германии или Азии работают микроплатежи, а в США – только подписка. В «Танках», в основном, игроки из России и стран СНГ. Сейчас активно развиваются Германия и Китай, где у нас есть операционная компания AlternativaChina.
Как вы оцениваете финансовые показатели?
В целом мы чувствуем себя неплохо. Если бы у нас получалось все, мы были бы другой компанией, наверное, этакой жирной и глуповатой. То, что есть сейчас, – результат любви к своему продукту, увлеченности каждого члена команды и, наверное, желания каждого сделать что-то действительно стоящее, не размениваться на мелочи. При этом мы стараемся не допускать работы по ночам. Среди разработчиков есть спринтеры, а есть марафонцы – так вот, мы нуждаемся в тех, кто стабильно работает и получает результат. Сотрудники, которые по трое суток сидят в офисе, а потом впадают в депрессию, нам не нужны.
Рынок онлайн-игр, в общем, глобальный. Есть какие-то западные разработчики, которые для вас – профессиональный пример?
На последней конференции меня впечатлила работа Тодда Вахоске из Mythos Labs, точнее, его организация рабочего процесса. Я работаю со многими студиями и фрилансерами, но настолько вариативных в плане параметров цена-качество-срок исполнителей не встречал. Американских разработчиков от российских отличают трудолюбие, инициативность, нацеленность на результат. Там каждый четко понимает, что и за какое время он должен сделать с максимально возможным уровнем качества. И если хоть одно из условий не будет соблюдено, в следующий раз эту работу отдадут другому. Никаких эмоций, просто бизнес – и это офигенно.
Сотрудники, которые по трое суток сидят в офисе, а потом впадают в депрессию, нам не нужны
А в «Альтернативе» что полагается за срыв сроков? Штрафы?
У нас есть премии, штрафы как-то не прижились. В экспериментальных проектах вообще сложно просчитать сроки разработки: срывы происходят не из-за плохой работы, а по иным причинам, причем чаще всего вина лежит на руководителях проектов. А если человек на работе в социальных сетях сидит – обычно одного разговора хватает.
То есть воспитание сотрудников идет в европейском и американском духе?
Наша компания только физически находится в Перми. Переступая порог офиса, мы начинаем работать по западным методикам – все законно, чисто, открыто, высокопроизводительно и предсказуемо. Иначе нам работать не хочется, к тому же мы просто-напросто потеряем западных партнеров. Пермский же менталитет – это рвачество. Пермяку сколько ни дай денег – все равно не хватит, и работу он сделает не в срок.
Интервью: Кирилл Артеменко
Фото: из архива AlternativaPlatform
Материал опубликован в федеральном выпуске журнала ChiefTime за ноябрь 2011 года.