Анатолий Соболев, CEO интернет-агентства CubeLine

CEO интернет-агентства CubeLine – о том, как из 50%-ной потери клиентского портфеля с помощью нескольких шагов удвоиться по оборотам

В 2009 году, получив 500 тысяч рублей заемных денег, мы открылись. Начали делать дизайн визиток. Потом сайты. Потом занялись контекстом. И очень активно развивались. В 2014–2015 жизнь мне представлялась примерно так: растем, деньги есть, все стабильно, больше никаких займов и кредитов, делаем хороший продукт для наших клиентов. Эго раздулось окончательно, и мы решили, что стали лучшими на рынке.
Так продолжалось до тех пор, пока однажды летом за два месяца мы не потеряли десятки клиентов. Половину портфеля. Вот, собственно, и все. В отличие от большого бизнеса, у малого вариантов не очень много. Одна ошибка – и ты на обочине. А поскольку у нас еще и позиционирование бренда, то мы не могли позволить себе сказать, что что-то не так. У нас же все очень здорово.

Два вопроса

Тогда мы задались классическими русскими вопросами: что делать и кто виноват?

Чтобы ответить на первый вопрос, мы проанализировали текущее состояние. Здесь важно не нервничать, работать только с конкретикой и не затягивать. Бизнес – это о людях, и в кризис всплывает то, что мы привыкли не замечать. Потому что каждый день мы деньги зарабатываем, работу делаем, не любим делиться своими проблемами, страхом отгораживаемся от чего-то. А здесь все становится очевидным.

Второе – кто виноват? Ответ: собственник или генеральный директор. Тот, кто принимает решения. Но собственник отличается от наемных сотрудников тем, что несет за все ответственность. Он может быть некомпетентным, глупым, старым, каким угодно, но он несет ответственность. И ему придется вытаскивать компанию и делать все, что никто не сделает.

Три этапа

У нас получилось пройти три основных антикризисных этапа.

Первый – мы приняли ситуацию. Проанализировали и приняли все как есть. Просадка в десятки клиентов – значит, есть на то причины. Значит, что-то неправильно делаем, и сейчас будет конец всему. Плохо, что поняли
поздно, хорошо, что поняли вообще.

Второй этап – требовалось выиграть время. Надо сесть и спланировать действия. На планирование у малого бизнеса зачастую вообще нет времени, потому что все надо здесь и сейчас. Это нам еще везет, у нас постоянно есть оборот. А если у вас высок риск потерять оборот, то все куда хуже… Итак, надо выиграть время любым способом.

Что делали на этом этапе мы:
• Глубокий анализ факторов;
• Усиление контроля косвенных KPI;
• Сокращение штата;
• Самостоятельное сокращение оставшегося портфеля;
• Договоренности об отсрочках.

Третий этап – фокус на точках роста. На том, что может быть выращено сейчас, и что может возникнуть на отработанной стратегии в будущем.

Наши действия на этом этапе:

• Управление финансовым потоком;
• Дополнительные отчисления от вендоров;
• Дополнительные продажи клиентам;
• Личное привлечение;
• Новые люди.

Всегда двигаться дальше

Мой товарищ психотерапевт говорит, что больше всего суицидов происходит не у тех, кто в депрессии, а у тех, кто почти выздоровел. Силы появляются, и они в окно прыгают. Поэтому важно помнить, что кризис был, еще есть и будет дальше. И надо продолжать делать дальше. Стратегия выхода из кризиса должна плавно переходить в план развития.

Мы выбрали модель Курта Левина «Размораживание – движение – замораживание». Суть размораживания: если вы понимаете, что у вас кризис, это не значит, что то же самое понимают инвесторы, сотрудники, другие люди. Поэтому сначала, перед тем как увольнять людей, резать  зарплаты, надо объяснить всем, что произошло в компании. И надо рассказать так, чтобы человек не ушел, а понял, как теперь связать свои личные цели с новыми целями компании. У нас обычно решения принимаются тоталитарно.
Но с «размороженной» командой, даже если это двое из ларька, разрабатывайте решения совместно. Чтобы план был общий, из сердца в сердце. Потому что без сотрудников вы ничего не измените. Но как только приняли решение демократичным способом, исполняйте его тоталитарно. Демократия в решениях, тоталитаризм в исполнении.

Как исполнять? Мы пользуемся циклом Деминга Шукхарта. Act – разработали стратегию. Plan – запланировали. Do – сделали. Сразу Check – посмотрели на результат, поправили и пошли снова. Циклы могут быть недельными, месячными, как вам нравится.

Дальше – сокращение штата. К сожалению, это понятный, простой, рабочий метод. У нас в компании 30 человек, все оптимизировано. Но все равно есть те, кого можно завтра уволить. Мы сократили штат не сильно – процентов на 15, и старались резать только дублированные позиции.

Затем предприняли неочевидный шаг: проанализировали оставшийся портфель и убрали самых сложных клиентов, которые на грани окупаемости. У всех такие есть. Люди вроде хорошие, но работают только при давлении и постоянном пинании. Мы сами к ним пошли и сказали, что больше не можем работать. Все восприняли это хорошо. Тем самым удалось выиграть много времени.

Теперь предстояло договориться об отсрочках. У нас нет больших долгов, поэтому удалось договориться так: есть заказ, надо сделать, но заплатим через три месяца. Помните о том, что в системе все на вас завязаны, и поэтому люди пойдут навстречу.

Что касается увеличения финансового потока – важно какие-то деньги придержать, тут добавить,
а эти положить на три месяца в другой банк под процент. И заработать еще.

Мои выводы

Кризис – честная штука. Когда становится плохо, сразу понятно, как вы раздолбайничали, в чем мало компетенции, кто ваши партнеры. Это классный опыт.
Главные ошибки, которые мы у себя обнаружили. Раздутое эго. Мы были крутыми и классными.
Как же тяжело принять, что на самом деле это не так и вы в шаге от провала! Что вы снова никто и звать вас никак, и надо сейчас еще раз все доказывать.

Вторая ошибка: не те люди и не на тех позициях. Об этом я читал книжки, в теории знал, как не надо, но сам прошел по всем граблям. Здесь винить себя не надо. Только понять, простить и дальше делать правильно.

Третья ошибка – кривой фокус на точках контроля. Если у вас фокус только на прибыли, то, скорее
всего, вы не увидите тренд, который придет.

Заключение

Кризис дает новые возможности. Для вас это зона раскрытия. Надо все перелопатить, многое или все поменять. Сделать то, чего вы никогда не делали, потому что сидели в зоне комфорта. Кризис неизбежен. В жизни вы идете от кризиса к кризису. И это нормально. Кризис наступит, и вы его пройдете. Думайте о нем как о финальном футбольном матче. Мочите, сияйте, показывайте себя лучшими. Страх – хороший сигнал, но плохой проводник. Воспринимайте кризис как шанс, а не как проблему.

Материал опубликован в журнале «Человек Дела» #5 (23), октябрь-ноябрь 2018