Александр Шереметьев, генеральный директор ООО «Группа НМП»

Генеральный директор ООО «Группа НМП» – о том, что бизнес сочетается с целями, но не с балансом в личной жизни, о мыслях и молитвах, которые помогают во всем

Когда мне было 15 лет, я знал, что буду экономистом. Кто из вас в 15 лет знал, кем будет? Практически никто. Я открыл «Капитал» Карла Маркса и читал два месяца четыре страницы – ничего не понял. Смог понять, только когда учился на первом курсе Финансово-экономического института в 1984 году. Там мне, наконец-то, рассказали, что такое прибавочная стоимость и многое другое. К сожалению, я не успел закончить институт. Но закончился СССР, и все стали заниматься бизнесом. Кто как мог. Успеха мало кто достиг, но опыт был наработан.

В 1999 году мне и моему партнеру предложили взять в аренду цех одного из металлургических заводов. И мы создали компанию «Нева Метал Посуда». Сейчас ей уже 20 лет. Капитал получился так: у партнера имелись какие-то личные деньги, у меня своих денег было мало, и я взял 15 тысяч долларов в кредит под 4,5% в месяц. Отдал примерно через год. Мы стали искать продавцов, потому что сами люди заводские, с продажами – не очень. И тут появились два московских симпатичных парня, стали нам помогать. По предоплате стали отдавать, все вроде бы хорошо. Но сначала пропал один парень. Как выяснилось потом, его выпроводили из Казахстана. А затем и второй сбежал на Украину. Это были первоклассные мошенники. Они нас научили жизни, не ограбили, пожалели. А продажи пошли в рост.

В 2001 у нас появилось литье, в 2004-м приобретен второй завод в Псковской области. Время шло, все силы мы направляли на то, чтобы производить и продавать. Через два года у нас начался корпоративный конфликт, который заставил читать умные книги. И с этой поры мы стали заниматься, вернулись к учебе. Бережливое производство, теория ограничений, семинары по продажам, по влиянию… Это и помогло нам выйти из ситуации, в которую мы сами добровольно себя загнали. Я начал писать планы на месяц и год для завода и для себя. С 2008 года я пишу планы для себя на каждую неделю, на каждый месяц, год, на три года, на 10 лет. Недавно выполнил процентов 70 из того, что было написано 8 лет назад. Но… Результаты, конечно, достигаются. А вот баланса в совмещении личных и бизнес-стратегий не было, нет и не будет.

Стратегические ошибки. В 2011 году в Россию вышла посуда с керамическим покрытием. Елена Малышева на центральном телевидении говорила, что там все безвредно – песочек, вода. А мы знали, что керамическое покрытие очень вредно как в посуде, так и в производстве. И считали, что раз мы входим в число лидеров рынка, то рынок к нам прислушается, не будет никто заниматься керамическими покрытиями. Но вышло все иначе. Мы сами по себе, рынок сам по себе. Мы потеряли 30% в продажах. Очень сильно просели. Пришлось сокращать коллектив, уменьшать зарплаты, и было много других «веселых» моментов, которых никому не пожелаю. Теперь мы не допускаем ситуации «идти против рынка».

Как совместить предприятие с собой и спокойно спать ночами? Первое и главное – контролировать продажи. Можно не уметь продавать, но контролировать вы обязаны. Так вы управляете бизнесом. Следующее – нужно платить белую зарплату и делать отчисления в пенсионный фонд. Так мы содержим предыдущее поколение: когда придет наше время, кто-то будет содержать нас. «Белая» ГЛАВНАЯ ТЕМА зарплата дает вам спокойную жизнь, в конфликте никто ничего вам не сможет «предъявить». Когда говорят, что премии стимулируют людей, не верьте. Премиальное положение существует для того, чтобы выравнивать ту зарплату, на основании которой у вас народ работает. Не будет устраивать зарплата, люди уйдут.

Своих сотрудников предприниматель любить не обязан. Я вот не люблю и любить не собираюсь. Но уважаю. Мы дали людям «белую» зарплату, и со своими делами они разберутся сами. ДМС у нас нет. Но есть правило: когда увольняете человека, выплатите ему компенсацию, чтобы не было врага за спиной. Вот и все. Я выплатил, он ушел.

Внедрение стандартов. В любой компании, которая хорошо себя чувствует на рынке и будет развиваться, должны вводиться стандарты. У нас сейчас 32 стандарта. Если ктото в коллективе не будет выполнять стандарты, то я быстро объясню его ошибку. Я из деревни, и один язык у меня на автомате включается. Его все сразу понимают.

Ежедневные отчеты надо делать и требовать. Вот тебе отчет: работа – время – результат. На одном листочке, без перегруза информацией. Я следую одному из советов: все, что я знаю и умею, я планирую. Все, чего не знаю, не понимаю, я хочу знать, понимать и уметь. Мир идет сам по себе, я должен пытаться оценить риски и просчитать последствия.

Личные цели. Предпринимателю нужно быть здоровым и веселым, спать спокойным сном. И нужно вмешиваться в личную жизнь детей. Если заболели, бросить все и бежать ими заниматься. Выбирать им школы и университеты. Когда мне что-то не нравилось, я переводил детей в другие школы. Сейчас одна дочка учится в университете, вторая выбирает. Это я знал, куда пойду. А у них есть папа – и начинается мычание, не знаю, чего хочу. Поэтому я их учу. Ты юрист, а ты рекламщик. Все. Дальше наступает время выхода замуж. Старшей дочке 21, младшей 18. Я им должен подобрать женихов – без меня никуда.

Уровень бизнеса должен позволять достигать всех целей, которые у вас есть, но в то же время дела надо вести так, чтобы не приходилось содержать службу безопасности. Мало ли, вам нужно сходить налево – и что, с охранником пойдете? Зачем вам это надо? Цели простые у бизнеса. Малый обязан стать средним, средний – крупным. Крупный – монополией. Это законы такие. Если вы этого не хотите, вы не бизнесмен. Закрывайте лавочку и занимайтесь другим делом. Спасите и сохраните меня от того, что работа – это «друг и товарищ». Когда ты утром просыпаешься и начинаешь думать, мысль приходит к тебе сама собой, она тебя не спрашивает. Встал, помолился, и мысли ушли. 15-20 минут отдавайте молитвам, и все будет нормально.

Завод, который мы построили в 2015 году, – 5800 квадратных метров. Там все красиво, завод-картинка. Читайте Вадима Зеланда «Трансерфинг реальности». Я прочитал, начал думать, что завод уже есть. Это надо у меня спрашивать, как оно получилось, но тогда было сложно. Когда вы владелец бизнеса и оперативно управляете им, то баланса не ждите. Жизнь такова. Когда закончатся силы, тогда и закончатся силы. Выгорание, погибание. Я читаю Потапенко, он говорит, если ты выгорел, ты не был никогда бизнесменом и не будешь им. Это другая категория людей. Мы не выгораем. Мы либо живем, либо померли. 

Фото: Юрий Цой, Наталья Дончик
Материал опубликован в журнале «Человек Дела» №4 (22), сентябрь-октябрь 2018