АЛЬФРЕД НОБЕЛЬ

«Стремление выжать из всего прибыль омрачает радость от общения с людьми»

Сергей Рязанский, летчик-космонавт, исследователь

Герой Российской Федерации, летчик-космонавт, исследователь, первый в мире ученый, ставший командиром космического корабля, рассказал Тимофею Каребе о том, как правила тимбилдинга космических экипажей можно применить в бизнесе

Я думаю, что подготовка каждого космонавта к полету по сложности несравнима с подготовкой руководителей и предпринимателей. К тому же в космосе нет шансов вызвать себе коучей, тренеров, финансистов, бухгалтеров, помощников, друзей. Каковы эти ощущения?

Когда ты находишься наверху, на станции, это уже следствие твоей подготовки. Если ты там, значит, ты уверен в своих силах и в своей команде, ты четко распределил функции и взаимоотношения, распределил роли с другими экипажами, с тем же самым ЦУПом. И на самом деле не задумываешься о том, как все должно идти: все уже идет. Ты об этом думал, готовясь долгие месяцы на земле, проходя испытания, сдавая бесчисленное множество экзаменов и тестов.

Однако любое микроизменение способно нарушить отточенную, натренированную гармонию.

Абсолютно верно, и это тоже продумывается заранее. Я достаточно много выступаю перед компаниями, читаю лекции, рассказываю, что один из основных принципов корпоративной культуры – безопасность. В космонавтике это концепция «штатной внештатки». Ведь 90% того, что с тобой может случиться, можно предсказать и заранее продумать. У тебя должен быть готовый ответ на любую внештатную ситуацию. Даже если есть комплекс случайных факторов, есть новые входящие, – базовый ответ остается неизменным. Ты просто делаешь 1-2-3-4-5-шаги по инструкции. То же самое на земле: ты не ждешь у моря погоды, но параноидально думаешь, что со мной может случиться, что может случиться с моей компанией, каковы будут наши действия.
В космосе те же риски, только все более сконцентрировано. На земле в бизнесе риск – потерять деньги, и в общем это не так страшно. А там риск – потерять все, включая свою жизнь. И это, конечно, лучший мотиватор, чтобы находить общий язык и настраивать свою команду, идти навстречу, решать конфликты, уделять внимание мелочам, заботиться об эмоциональном состоянии коллег, потому что их работоспособность и качество их работы в итоге скажутся на ваших шансах выжить. Так что у нас чуть более мощные мотиваторы, а проблемы те же самые.

«Штатную внештатку» полезно применять в бизнесе.

В чем большие плюсы этой концепции? Первое: убирается стресс. Второе: у тебя есть грамотный ответ, который продуман в спокойном состоянии. Третье: ты не тратишь время на поиск решения, а сразу начинаешь действовать.

Каким образом формируется команда экипажа? Похоже ли это на то, как формируется бизнес-команда?

В жизни мы можем подобрать себе только любимых и друзей. Но очень редко случается, когда мы можем подобрать себе коллег или деловых партнеров. Так или иначе, в большой степени это дело случая. В американской программе командир шаттла всегда имел возможность набирать себе экипаж, потому что он основной настройщик команды. Но у нас команду подбирают консилиумом. Делают это не по принципу психологической совместимости, и ты как командир работаешь с абсолютно незнакомыми людьми, с которыми никогда в жизни не встречался. И вам вместе надо стать идеальной командой.

Здесь самое главное, что надо понимать: ты работаешь со взрослыми людьми. Взрослого невозможно изменить. Можно помочь подшлифовать какие-то профессиональные навыки, помочь освоить новую компетенцию. Изменить человека – нереально. Поэтому нужно быть очень наблюдательным. Все ошибки и конфликты случаются потому, что мы строим себе какие-то иллюзии. Нам кажется, что другой человек в этой ситуации будет поступать так, как мы поступали бы на его месте. Но это совершенно не так. Мы разные. Поэтому надо наблюдать.

Первая тренировка, на которой я вижу свой экипаж, – зимнее выживание. И я просто смотрю, как человек реагирует в экстремальных условиях. Например, один подошел и сказал: у нас, ребята, мало дров, пойду, нарублю, принесу. Виртуальная галочка: человек сам себе поставил задачу, сам пошел ее выполнять. Второй подошел и спросил: командир, что мне надо сделать? – Иди, наруби дров. Виртуальная галочка – исполнительный, но голову не включает.

Или, например, сделали три лежанки из лапника. Одна получилась – супер, вторая – средненькая, третья – совсем плохая, с кусками дерева. Какую кто выберет? Кто-то выберет лучшую, еще и шапочку с себя снимет, туда бросит – я застолбил. Кто-то пожертвует своими интересами, уступит хорошее место другим.

Все отмечай, имей в виду на будущее. Наблюдения помогают перераспределить функции внутри экипажа, ответственность, зоны внимания.

Как проходят тренировки?

Экипаж назначают за два года до полета. Фактически первые полгода уходят на всякие рефреши. Чтобы человека включили в экипаж, он должен сдать порядка 150 экзаменов. В экипаж не попасть без определенного уровня языка. Если какие-то экзамены не сдал, когда человека ставят в экипаж, он едет в Японию и сдает там экзамены, дальше в Германию – сдает экзамены, в Хьюстон – там еще 150 зачетов, тренировок. И в России постоянно сдаем экзамены. После допусков испытания проходит уже экипаж. Наряду с зимним выживанием проходим морское, иногда – пустынное. Плюс много тренировок и в Хьюстоне, и в России.
У нас есть очень жесткий принцип командной ответственности. Если на предполетном экзамене человек делает какую-то критическую ошибку, – с полета снимают не его, а весь экипаж. Виновата команда. Не он. Команда не создала ему условий, не подстраховала, не проконтролировала, не разгрузила. Виновата всегда команда. И это очень важно.

Какая ошибка считается критической?

Ошибка, которая приводит к гибели команды. Не справились с внештатной ситуацией, не уследили за утечкой кислорода – экипаж погиб. Выдали неправильный импульс, тормозной, остались на орбите, вместо того чтобы вернуться на землю, – экипаж погиб.

Предприниматель также может проводить совместные командные испытания, когда набирает людей…

Только в бизнесе нет полутора лет на подготовку, приходится по ходу проводить эту работу, но инструменты точно можно заимствовать.
Первое: когда команда что-то обсуждает, наблюдайте, кто как участвует. Стимулируйте высказывания. Ведь глупых мнений не бывает, бывают глупые действия. Второе: обязательно устраивайте разборы полетов. Первый – сразу после события, так как он изобилует эмоциями, мелкими деталями, которые со временем стираются. Второй – итоговый, например, еженедельный. Почему это получилось, а это нет? Разобранная ошибка на 99% не повторится, если вы нашли причину. Почему мы здесь ошиблись? Что мне надо сделать, чтобы ты здесь не ошибался? Что сделать команде, чтобы ошибка не повторилась?
Третье: одна из важнейших вещей – социализация. Команда – это не только про работу, в команде должно быть что-то еще. Допустим, «вместеделание». Сходите в боулинг, на футбол, в оперу, в театр. Одна из моих одноклассниц, которая работает в «Газпроме», когда стала большим начальником, собрала весь отдел и сказала: «Кто хотя бы раз не сходит с коллективом в Мариинку, того уволю». Через три месяца они сказали начальнице в ответ: тогда будешь ходить с нами на матчи «Зенита». И она ходит. И они в театр ходят. Вот вам формирование команды.

У вас есть собственные правила собирания людей в команду?

Правило номер один – принимаем людей такими, какие они есть, несмотря на то, что это бывает сложно. Он профессионал, значит, принесет пользу команде. Второе: залог успеха любой команды – это хорошо выстроенные горизонтальная и вертикальная коммуникации. Каждое мнение должно быть услышано, каждый человек должен иметь возможность и право высказаться. Третье – проводим мозговые штурмы и разборы полетов, умеем слышать обратную связь. Это все очень важно в работе с любой командой, с внешним и внутренним кругом.

Давайте чуть подробней остановимся на том, как командиру настраивать коммуникацию.

Коммуникация должна быть честной и открытой. Ни в коем случае не должна быть директивно-указуемой. Только в виде беседы, дискуссии, и самое главное – без эмоций, уважительно. Эмоции хороши в других областях, а тут ты должен проявлять уважение к любому человеку, как бы он себя ни вел. Лидеру необходимо умение ругаться по-доброму. А если понимаешь, что ничего конструктивного из эмоционального разговора не получится, отойди в сторону, успокойся и только потом четко и аргументированно изложи свою позицию с уважением к человеку. Это позволит сохранить нормальную рабочую позитивную атмосферу в команде.

У меня есть любимый вопрос, который я всегда задаю в конце. Что бы вы себе посоветовали на старт карьеры?

Будет очень сложно. Терпи.
В какой-то момент и у меня опускались руки. Руководство вызывало, говорило: «У тебя нет шанса полететь». А я упрямый по жизни и всегда иду к своей цели. Мне все вокруг говорят, что шансов нет, но что-то внутри сидит и не отступает. Просто надо потерпеть. Это помогло мне выдержать тот период, когда я 10 лет бился головой об стену без шансов полететь.


Текст: Тимофей Кареба