Сергей Черноволенко, генеральный директор «Xerox Евразия»:

Генеральный директор «Xerox Евразия» рассказал ЧД о главной движущей парадигме бизнеса, о разнице между двумя поколениями предпринимателей в России и об универсальном правиле, которое сформулировал еще Гете

У вас блестящая карьера: 20 лет во всемирно известной компании, череда топовых должностей. Уже третий год вы – №1 в «Xerox Евразия». А что было до этого? Как вы пришли в бизнес?

Да, сначала была госслужба, и довольно успешная. А потом… я бы назвал это стрессовым моментом, когда в 1991 году в течение одной ночи мы все оказались в другом государстве. И вот ты сидишь и понимаешь, что у тебя вроде бы все есть: удачная карьера, ты на взлете, но вот прямо сейчас все это осталось позади. И тебе нужно менять жизнь, потому что то, чем ты занимаешься сегодня, на 100% не будет востребовано в ближайшей перспективе. Да, это был громадный стресс, но он был позитивный. Он дал возможность двигаться дальше, открывать себя по-новому.

То есть страха не было?

В момент, когда я уходил с госслужбы, – не было. Мы думали, все будет хорошо, такое свободное плавание. И только потом, оглядываясь назад, я понял, что это был прыжок в штормовое море. У меня к тому моменту уже родились дети (двое сыновей, дочка появилась позже), я должен был содержать семью. Место, куда я вначале устроился, пришлось поменять через три месяца. И вот тогда я попал в молодой развивающийся банк – в то время все они, кроме «Сбербанка», были молодые и развивающиеся. И уже работая в банке, получил второе высшее образование – за два года окончил Финансовую академию. Это дало мне возможность быстро двигаться дальше. Потому что любой бизнес так или иначе связан с банком, с движением капиталов. Та моя работа была лучшей возможностью понять, что такое бизнес.

Из молодого растущего банка вы попали прямиком в Xerox и сразу на руководящую должность. Сейчас можете сказать, почему тогда выбрали именно вас, все-таки мировой гигант, наверняка, желающих было много?

Думаю, мне помог язык – к тому моменту я уже прилично знал английский. Хотя довольно поздно начал его учить, после 28 лет. Я буквально заставил себя это сделать. Дело в том, что у меня первый иностранный язык был испанский, я получил дипломатическое образование и в свое время владел им профессионально. Я иногда его тестирую, когда бываю в Испании или в Мексике. Не скажу, что он забыт. Когда в 2004 году я начал работать в Турции, мне пришлось немножко подтянуть испанский. На это ушло два месяца.

Сергей Черноволенко – выпускник Финансовой академии при Правительстве РФ. После ухода с госслужбы занимал должность помощника президента банка International Bank of Trade & Commerce. В компанию Xerox пришел в 1997 году, в 2004 возглавил представительство Xerox в Турции, а в 2007 году стал вице-президентом и генеральным директором Xerox CIT (Центральная и Восточная Европа, Израиль, Турция). В 2012 году руководил направлением «Картриджи и расходные материалы» в штаб-квартире региона развивающихся рынков (150 стран). На должность генерального директора Xerox Евразия назначен в январе 2015 года.

Расскажите о Турции: это был полезный опыт? Есть ли там какая-то своя, особенная управленческая культура?

Да, и очень интересная. Тут нужно понимать: в России бизнесу всего 25 лет. У нас история страны тысячелетняя, но свое бизнес-путешествие Россия начала в 1991 году. Ведь все, что было до октябрьской революции, утеряно, вся та старинная российская ментальность, купцы, предприниматели – ничего не сохранилось. Пришли новые люди с полным отсутствием опыта.

И в то же время Турция – страна с тысячелетней историей продаж и покупок, со своими очень тонкими традициями ведения бизнеса. Продавать в Турции безумно сложно, потому что повсюду очень профессиональные менеджеры, которые занимаются закупками. Они делают это настолько деликатно, комфортно, что ты должен быть высококлассным специалистом, чтобы на рынке выжить. И если говорить о бизнес-подходах, они везде одинаковые, разница в том, как ты исполняешь те или иные задачи.

В России бизнес-культура абсолютно прагматична, а в Турции она более мягкая, иногда там можно добиваться результатов, просто воодушевив сотрудников на то, что важно стать «компанией №1». В России такое тоже возможно, но тебе гораздо сложнее это сделать. Ты говоришь: «Мы должны стать первыми!», а в глазах людей читаешь: «Что нам за это будет?» Я не говорю, что это плохо, но это так. В Турции я поставил задачу, чтобы компания увеличила свой оборот в 2,5 раза за три года – тогда это была отметка в 100 миллионов долларов. И мы ее достигли. Мне удалось этой целью объединить компанию именно с позиции воодушевления. Но при этом, буду честен, в первый момент в Турции у меня не все получилось.

Почему? Опыта не хватило?

Когда я поехал в Турцию, я был уверен в себе: такой вот успешный бизнесмен, работаю в глобальной компании. У меня был опыт руководства различными направлениями в России и странах СНГ, и я думал, что хорошо знаю, как надо действовать. И вот оказался в Турции.

НУЖНО ИДТИ ОТ ЧЕЛОВЕКА, ОТ ТОГО, КТО БУДЕТ ВОПЛОЩАТЬ ВАШИ ИДЕИ 

Когда все происходит в рамках одного бренда, тебе не нужно много времени, чтобы войти в курс дела, и через пару месяцев я разработал стратегию, точнее, гейм-план: что нужно сделать, чтобы компания улучшила свои результаты по всем направлениям. Я рассказал об этом своим директорам и попросил их разработать аналогичные планы. Они их успешно сделали, но через три месяца я понял, что ничего не меняется. Движения нет! Вообще ничего не происходит! И когда я стал анализировать ситуацию, оказалось, что они просто не поверили мне, моей стратегии. Мои директора считали, что делают все хорошо, а результаты не очень хорошие, потому что на рынке сложная ситуация. То есть при мне они продолжали все делать, как раньше, ничего не меняя. Когда я понял это, мы еще раз вместе собрались, у нас был двухдневный семинар, на котором мы все честно друг другу рассказали, внесли корректировки в гейм-план. И хотя он не сильно изменился, уже следующие шесть месяцев были успешными, и первый год мы закончили очень хорошо.

Получается, проблема состояла в том, что в первый момент вы не смогли своих подчиненных убедить, не зажгли их своими идеями?

Да, и примерно в то же время мне посоветовали прочитать книгу американского бизнес-консультанта Джима Коллинза «От хорошего к великому» – достаточно известное издание, даже учебник, который я советую прочитать всем. Там очень сжато и качественно описано, что важно в бизнесе и что нужно для того, чтобы добиваться нужных результатов. И еще в этой книге есть фраза, которую я трансформировал в свой девиз: «Сначала кто, потом что». Это как раз про мой турецкий опыт: нужно идти от человека, от того, кто будет воплощать ваши идеи. Возможно, в другое время, например, в начале своей бизнес-карьеры, я бы не обратил на эту фразу внимания. Потому что я пробовал эту идею обсуждать со своими более молодыми коллегами, но как-то не пошло, они меня не поняли. Наверное, для этого нужен определенный опыт. Все-таки Коллинз написал свой учебник после 25 лет изучения взлетов и падений многих корпораций.

А с другой стороны – это же базовые моменты! Их важно уловить в самом начале. Но если вы посмотрите любые учебники по экономике, по бизнес-администрированию, по менеджменту и так далее, там 90% информации будет о стратегии, о финансовых знаниях, о тактике и только 10% об управлении людьми, и то между строчек. Но если взять бизнесменов, которые прошли путь аналогичный моему, может быть, в других отраслях, и задать им вопрос: «Что самое главное в бизнесе?», ответ будет один – люди. И эта парадигма «сначала кто, потом что» обеспечивает успех и устойчивость бизнес результатов.

Но разве со всеми можно работать в такой парадигме? Как быть с теми, кого не получается вдохновить или убедить?

Ну, бизнес – это такая прагматичная вещь… Предположим, сейчас мы говорим о верхнем уровне управления. Если директор на первый план ставит какую-то задачу, а на второй план ставит сотрудников и команду, рано или поздно его направление перестанет развиваться и приносить прибыль. И тогда этого директора придется менять. Это тоже сложный процесс: любое более-менее крупное кадровое решение – это не простая замена одного человека другим. Это инвестиция, решение, которое должно дать результат. И тут ты должен быть максимально осторожен. Но если я вижу, что директор или менеджер не на своей позиции, он не понимает, что его успех зависит от людей, не может их мотивировать, не может выстроить команду, то мы или прощаемся с таким человеком, или просто находим ему другую работу.

Помните первого уволенного вами?

Да. И других помню. Это всегда личное и проходит через тебя. Не важно, по какой причине ты расстаешься с человеком: не выполняет он свои обязанности, не подходит в команду, или тебе банально нужно оптимизировать свои расходы. Увольнение всегда сложно, и к нему никак нельзя привыкнуть.

Xerox – международная компания с подразделениями более чем в 160 странах мира и годовым оборотом 11 млрд долларов. В России работает с 1974 года. Партнерская сеть «Xerox Евразия» со штаб-квартирой в Москве была создана в 2004 году. Сегодня компания объединяет свыше 5000 партнеров по продажам и боле 300 авторизованных сервисных партнеров. В состав «Xerox Евразия» входят Россия, Украина, Беларусь, Армения, Азербайджан, Грузия, Казахстан, Узбекистан, Киргизия, Таджикистан, Туркменистан и Монголия.

При приеме на работу о чем вы спрашиваете?

Я всегда задаю вопрос: «Что самое главное? От чего зависит достижение бизнес-цели?» А ведь в бизнесе одна цель – прибыль, все остальное – производная, включая удовлетворение сотрудников. Так вот, 90% кандидатов, с которыми я встречаюсь, начинают говорить про стратегию, тактику, продукты, конкурентное позиционирование, обстановку в стране. Многие о сотрудниках не говорят вообще, большинство ставят людей на 5–6 позицию. И это не плохое знание законов бизнеса, это говорит лишь о том, что жизненный опыт у них еще впереди. И когда я это понял, мне стало достаточно просто работать.

Вы сказали, что у бизнеса только одна цель – прибыль. Правда, так считаете?

Это философский момент, вопрос ранжирования. Но когда занимаешься любимым делом, когда привлекаешь правильных людей, когда их мотивируешь, тебе нравится этим заниматься, прибыль обязательно будет. И пусть она – не цель, пусть показатель, что бизнес развивается правильно. Но все равно от прибыли никуда не уйдешь.

Вы представляете компанию, которая относится к глобальному бизнесу. Учитывая этот момент и ваш личный опыт, как вы оцениваете современное российское предпринимательство?

Да, российскому предпринимательству всего 25 лет. И мы все сравнительно молодые бизнесмены, но сегодня я четко вижу, что наше предпринимательство разделено на две части. Это те, кто начинал свой бизнес в 1990-е, и сейчас готовится его кому-то передать, и те, кто пришел сравнительно недавно, уже в 2000-х. Разница между ними огромная. Хотя и тех, и других я бы причислил к героям, потому что бизнес в России сравним с восхождением на Эверест: максимальный риск во всем. У тех, кто начинал в девяностые, не было ничего, их риск был оправдан, они не боялись сделать и потерять. Сейчас это, наверное, наивно прозвучит, но когда я стал заниматься бизнесом, сравнивал: в этом месяце я получил две мои зарплаты на госслужбе, в следующем – три, потом – в 10 раз больше. Но если что-то пойдет не так, то в самом худшем случае я получу ту же зарплату, что получал до ухода в бизнес.

Я УВЕРЕН, ЧТО БИЗНЕСМЕН С ОПРЕДЕЛЕННЫМ ОПЫТОМ НИКОГДА НЕ СДЕЛАЕТ НИЧЕГО НА 100% НЕВЕРНОГО. НУ, НЕВОЗМОЖНО ЭТО

Сегодня же все по-другому: бизнесмену, которому немного за 30 лет, с самого начала есть что терять. Потому что у него квартира в ипотеке, у него машина в кредите, у него дети ходят в хорошую школу, за нее надо платить. И если ты спотыкаешься, то получается, что падать очень больно. И это только одна персональная история. А если ты дошел до определенного уровня и отвечаешь за многих людей? Вот представьте компанию, пусть небольшую, в ней работают 50 человек, у каждого есть семьи, у каждого есть дети, и каждый сотрудник на определенном этапе рискнул – взял ипотеку. Но тут у компании возникают проблемы. Значит, каждый должен изменить свой стиль жизни, как-то выкрутиться, чем-то пожертвовать. И это особенно тяжело для молодых предпринимателей, у которых не было опыта падения: у них жизнь постоянно шла в фазе роста, а тут раз – и все мы возвращаемся в тяжелое время. Поэтому молодые должны учиться у тех, кто через опыт падений уже прошел.

Нужна преемственность. Иначе мы потеряем весь бизнес, ментальность уйдет: многие уже сейчас боятся заниматься предпринимательством. Большое количество малых предприятий закрываются, а новые не открываются. И это плохо, потому что будущее все равно за бизнесом. И конечно же, государству стоит поддержать предпринимателей именно сейчас, когда происходит смена поколений, в очень сложный и деликатный период.

Как вы принимаете сложные, принципиально важные решения?

Прежде всего, я четко знаю, что не бывает правильных и неправильных решений, и более того, я уверен, что бизнесмен с определенным опытом никогда не сделает ничего на 100% неверного, ну, невозможно это. В то же время, если ты принимаешь решение по какой-то тематике, ты должен ею владеть. Вот я не могу принимать решения о том, как нужно развивать звероферму, – я специфики этого бизнеса не знаю. Но если передо мной встанет такая задача, первое, что сделаю, – изучу матчасть, поговорю со специалистами. Затем я попрошу дать мне несколько вариантов сценариев, из которых выберу. Я и своим сотрудникам всегда говорю: «Очень важно, чтобы вы приходили с двумя-тремя решениями, из которых мы вместе будем выбирать одно, которое правильное».

Как вас изменила бизнес-карьера? Что вы потеряли или приобрели?

Глубокий вопрос. Но я отвечу на него просто. Во-первых, я выучил хорошее правило: «главное кто, а потом что». Оно относится и к бизнесу, и к жизни. Но бизнес помог ему быстрее выкристаллизоваться. И второй момент – цель. Ты сможешь получить только то, на чем фокусируешься. Нельзя ставить абстрактную цель: «я хочу быть великим» или, к примеру, богатым. Нужно четко понимать и формулировать: я хочу заниматься вот этим, потому что оно мне даст вот это. Как у Гете в «Фаусте»: «Сажая деревце, садовник уже знает, какой цветок и плод с него получит он». В бизнесе и в жизни все происходит по одним законам.

Интервью: Светлана Морозова
Фото: Павел Харитонов
Материал опубликован в журнале «Человек Дела» №2 (16), апрель-май 2017