Понтус Эрнтелл, глава ИКЕА в России:
Глава ИКЕА в России в интервью Тимофею Каребе рассказал о том, какое путешествие совершает лидерство в настоящее время, как меняются ключевые управленческие функции и почему стремление к идеальному плану может стать препятствием для текущей работы
ИКЕА, конечно, феноменальный проект. Но каждый проект требует серьезного развития. Все время. Что сейчас, с вашей точки зрения, необходимо делать в управленческом развитии?
Менеджмент – это отражение окружающей среды, которая развивается все быстрее, быстрее и быстрее. Особенно в части инноваций, ожиданий потребителей и так далее. Я вижу, что менеджер, лидер становится в большей степени фасилитатором – координатором команды, которая адаптируется к ситуации вокруг. От традиционного взгляда, когда лидер знает ответы на все вопросы, мы переходим к ситуации, когда это совсем не так. И все сводится к созданию такой обстановки, такой группы, которая совместно может решать проблемы, находить пути движения вперед в среде, которая меняется намного быстрее.
А разве пять лет назад было не так?
Я думаю, это постепенное развитие. Оно идет по экспоненте, все быстрее и быстрее.
Но любая конструкция, например, автомобиль, не может двигаться все время быстрей, быстрей, быстрей. Она либо развалится, либо нужно пересаживаться на значительно более качественный агрегат – вертолет, самолет.
Да. Но, может быть, дело не в более быстром автомобиле. Может быть, развитие происходит в новых моделях, в инновациях, в том, как конструировать «автомобиль». Может, это уже и не автомобиль как таковой.
ПОНТУС ЭРНТЕЛЛ – генеральный директор розничной сети ИКЕА в России с 1 января 2018 года. Эрнтелл окончил Университет Готенбурга (Швеция) в 2001 году, в 2012 году получил степень магистра в Лондонской школе бизнеса. Начал свою работу в компании сразу после окончания университета в 2001 году на позиции специалиста по планированию поставок IKEA of Sweden. После этого занимал ряд руководящих позиций, в том числе финансового контролера в департаменте по сотрудничеству с предприятиями-производителями, руководителя отдела контроля и планирования финансовой и операционной деятельности ИКЕА в России. Непосредственно до назначения на текущую должность работал заместителем руководителя розничной сети ИКЕА Италия. Женат, имеет двоих детей.
Вы упомянули о покупательских предпочтениях. Какое развитие они получили за последние пять лет?
Люди сейчас отличаются большей мобильностью и больше внимания обращают на дизайн. Это позволяет им использовать дом для самовыражения и самореализации. Функциональность и способность решить какие-либо насущные проблемы постепенно перестают быть решающими факторами при выборе мебели. Когда вы движетесь, для вас важно выразить себя через свой дом. Дом становится все более и более важным – как то место, где мы действительно «перезаряжаем свои батарейки», ощущаем себя по-настоящему. Именно в этом мы и видим развитие.
Что-то меняется в мелких предпочтениях?
Сейчас покупатели стремятся следовать трендам. Они ожидают, что коллекции не будут становиться все обширнее, но будут соответствовать моде. Кроме того, развитие технологий, конечно, воздействует на то, как вы живете дома, влияет на те самые мелкие предметы и аксессуары. Возникают новые возможности.
Есть ли разница в управленческих подходах управляющих в России и в Европе?
Я бы сказал, в основном подходы универсальны. Но, видите ли, трудно обобщать относительно всей Европы. Если мы посмотрим на стиль управления в Швеции, то он отличается от управления в Италии, в Швейцарии, в Германии и так далее.
Думаю… Различия с Россией в том, что в Европе более высокая стабильность и большая предсказуемость. В вашей стране постоянно происходят события, которые заставляют вас действовать, чтобы занять и удержать свою позицию. Конечно же, это открывает много возможностей. Через движение вы либо получаете преимущества, либо нет.
Как я сказал в начале, главный принцип в работе лидера – это не заставить людей достигать целей, а наращивать силы, собирать команду. Но от страны к стране подходы разнятся. Например, в Швеции вы увидите множество обсуждений, поиски консенсуса, когда каждый может высказаться, внести свой вклад, каждый должен согласиться с решением. В Италии все проходит по-другому, там очень много разговоров… Если в Швеции распространена культура совместной работы, то в Италии, может быть, общество несколько более индивидуалистичное.
А здесь, в России, я думаю, в какой-то мере микс. Здесь ставятся вопросы о том, как найти путь вперед, как определить, куда мы движемся. И каждый получает силу в диалоге. В России, если обобщить, настрой, скорость, усилия каждого соединяются после того, как достигнуто соглашение. Дальше уже нет дискуссий, надо просто сделать свою работу, и люди ориентированы на выполнение. В этом, я думаю, состоит атмосфера и культура.
ИКЕА (IKEA) – шведская производственно-торговая группа компаний, владелец одной из крупнейших в мире торговых сетей по продаже мебели и товаров для дома. Основана в 1943 году в Швеции Ингваром Кампрадом. Название «IKEA» расшифровывается как «Ingvar Kamprad Elmtaryd Agunnaryd»: имя и фамилия основателя и название фермы Эльмтарюд в приходе Агуннарюд, где он родился. В 1948 году в ассортименте впервые появилась мебель, через 10 лет открылся первый магазин ИКЕА в Швеции. В 1963 году ИКЕА вышла на международный рынок. В России бизнес ИКЕА представлен розничной сетью товаров для дома, торговыми центрами МЕГА, производственными подразделениями ИКЕА ИНДАСТРИ, дистрибьюторским центром, а также закупочным подразделением, сотрудничающим более чем с 60 российскими предприятиями. Первый комплекс ИКЕА открылся в Химках в марте 2000 года, первая МЕГА – в декабре 2002 года. У ИКЕА в России 14 магазинов и торговых центров, более 12 000 сотрудников, четыре собственных производства.
Какие основные ошибки сейчас совершают генеральные управляющие в своих действиях?
Полагаю, здесь опять же трудно дать обобщенный ответ. Но главная ошибка – это не видеть общей картины и при этом иметь риск «субоптимизировать». То есть когда вы хотите исправить только что-то одно, но не понимаете, как это влияет на все в целом. Это первое. Вторая ошибка – не рассматривать долгосрочную перспективу, когда принимаются серьезные решения. Третья ошибка – тратить все силы и время на попытку придумать идеальную стратегию.
Видите ли, ключ к успеху в том, чтобы создать правильную культуру, установить правильные ценности, подобрать правильных людей для работы. Затем, конечно, успешный бизнес на 90% или более зависит от того, как эти ценности осуществляются. Вам надо найти этот баланс и не переоценивать важность, скажем, составления идеальных планов по сравнению с достижением показателей.
Чего не хватает, чтобы выйти на какой-то новый уровень управления? Чего не хватает менеджерам – каких навыков, знаний, стремлений, желаний?
Иногда не хватает мужества брать на себя ответственность и готовности делегировать полномочия.
На каких трех ключевых направлениях должен фокусироваться лидер?
Люди, культура и ценности.
Это слишком просто!
Что? (смеется) Нет, это не так. Я думаю, намного проще сказать, чем сделать. Если у вас на борту правильные люди, создана правильная культура, вы найдете правильный путь и решите проблемы, которые нужно решить. Когда вокруг вас все меняется, вы сможете адаптироваться. Не оптимальная организация, а правильная культура позволит вам справиться с изменениями. Но лидеру и самому необходимо действовать быстро.
В таком случае, Понтус, не кажется ли вам, что людей в команду нужно брать с очень похожим мировоззрением?
Схожий набор ценностей, абсолютно точно, да. Но, с другой стороны, важны и различия, когда вы получаете разные аспекты, разные бэкграунды, разные взгляды.
Как выявить это мировоззрение? Люди часто фантазируют…
Да, или не говорят правду. Я думаю, это становится ясно в процессе рекрутмента, когда предлагаются различные наборы тестов и инструменты оценок. Собеседование – это одна вещь, но затем вы также смотрите на различные методы анализа, Predictive Index (индекс предсказуемости), например.
По каким признакам вы определяете, что это ваш человек?
Я обычно использую кейсы из жизни. Я даю им ситуацию, прошу представить, как они себя поведут в ней, как будут действовать в таких обстоятельствах. Одно дело – говорить какие-то вещи, а другое – описать, каким образом будешь действовать, что считаешь наилучшим в определенной ситуации.
Вопрос от члена бизнес-клуба «Человек Дела» Вадима Воропаева, владельца и генерального директора «НеваИнвестСтрой»:
Очевидно, что в таком целостном организме, как ИКЕА, заложены очень яркие фундаментальные ценности… Какие?
Я бы сказал, это все то, что сохраняет компанию как целое. Мы подразделили эти ценности на несколько различных областей. Это единство, готовность брать на себя и делегировать ответственность, руководство личным примером, простота, осознание расходов, стремление к обновлению и улучшению и забота о людях и планете.
Когда и кем ценности были сформулированы в таком виде?
Это был основатель ИКЕА Ингвар Кампрад. В течение многих лет он разрабатывал формулировки ценностей, заветы, что составило саму основу ИКЕА. В сумме они поддерживают видение ИКЕА – как сделать более хорошей повседневную жизнь для людей, какой вклад компания может внести в это.
Есть ли ощущение, что Ингвар, которого не стало в живых год назад, как-то присутствует в компании?
Да. Абсолютно. Он есть в наследии, которое оставил. Его сыновья сейчас продолжают работать, чтобы сберечь дух и культуру ИКЕА. Я думаю также, это было сознательным решением Ингвара – подготовить компанию к продолжению после его смерти.
Руководитель видит компанию не просто мозгом и какой-то логикой, но и глазами, сердцем, кожей, пальцами… спинным мозгом. Как вы ощущаете компанию?
Вы абсолютно правы. Есть вещи, что не выражаются словами, но они тоже воздействуют на общий итог. И конечно, вы работаете мозгом, сердцем, «нутром» (интуиция). Объединяя все чувства, вы находите баланс, который вам необходим, чтобы принимать обоснованные решения. И еще надо больше работать с эмоциональным интеллектом.
Если бы вам нужно было в трех словах выразить самую суть компании и при этом зарядить, например, рекламное агентство на какую-то суперидею, то что бы вы сказали? Я думал об этом с тех пор, как вы прислали вопрос.
Я бы использовал два слова: «Впечатли меня! (Impress me!)» Затем я бы оценил результат в различных аспектах – насколько хорошо они уловили уникальность, как передали ключевую идентичность и затем, конечно, коммерческую составляющую. Это три пути, по которым я бы оценивал агентство и идею. И я бы ожидал, что эти компании хорошо знают предмет и им много известно о компании.
Тогда в трех словах, пожалуйста, передайте дух ИКЕА.
Если бы я описывал ИКЕА в трех словах, одно из них – это «охватывающий, всеобщий» (inclusive). Это первое. Думаю, второе – «любовь к дому». И третье слово – «заботливый» (caring).
В сотрудниках, которые сейчас работают в ИКЕА, это есть? Три перечисленных составляющих.
Да, и это именно то, над чем мы работаем постоянно. Это часть нашей ценностной основы. Мы стремимся к тому, чтобы каждую встречу сотрудника и клиента сделать как можно более полезной.
Вопрос от члена бизнес-клуба «Человек Дела№ Андрея Попова, владельца и генерального директора «Балтик Инжиниринг Групп»:
Понтус, каковы три ваших личных правила как лидера, как управляющего?
Лично я – командный игрок. Я всегда хочу основываться на сильных сторонах людей. Мое правило – верить в людей, полагаться на их силу, потому что вместе мы лучше, чем кто-то один. Будучи руководителем, важно всегда опираться на то, «почему» и «что» мы должны сделать, но не на то, .как. это сделать. Другие люди должны быть специалистами в этом.
Есть еще одна принципиальная вещь: всегда выполняйте свои обещания. Это относится и к моим собственным принципам, но того же я ожидаю от людей, которые работают со мной. Простая вещь, но значит очень многое, потому что ведет к установлению доверия, дает возможность построить крепкие отношения.
Каким через пять-десять лет будет успешный управляющий?
Образ – какой по характеру, по взглядам, по прогрессивности. Лидерство в процессе путешествия. От руководителя, который знает все, к координатору, организатору, командному игроку, который обеспечивает создание условий для успеха компании. Управляющий в ближайшей перспективе строит команду с необходимыми компетенциями, чтобы она могла адаптироваться, меняться и получать преимущества от всех изменений, происходящих вокруг.
Интервью: Тимофей Кареба
Фото: Юрий Цой
Материал опубликован в журнале «Человек Дела» #6 (24), январь-февраль 2019