Наталья Загорская

Генеральный директор Ленинградского комбината хлебопродуктов имени С.М. Кирова, лауреат Независимой бизнес-премии «Шеф года» рассказала ЧД о том, как смогла вывести почти бесперспективное предприятие в лидеры рынка, почему предпочитает работать с патриотами и зачем научила сотрудников говорить только правду

Наталья Михайловна, в этом номере вы стали лицом журнала. Название у него «Человек Дела». Что для вас заложено в понятие «человек дела»?

Для меня дело – это конечный результат. Ведь 80 про- центов людей относятся к разряду процессников, то есть им кажется, что если они бегут, то они уже молодцы, они ведь что-то делают, они в процессе. Но мало кто замечает, что в этот момент они как белки в колесе остаются на одном месте и их бег не приносит результата. Для меня человек дела – это человек, добивающийся результата.

Результатом вашего труда – личного, коллективного, предприятия – что является?

Мне очень повезло. Из двадцати двух лет своей трудовой деятельности двадцать один год я работала в производственных компаниях. Последние девять лет работаю на предприятии, которое производит социально значимые продукты – муку и комбикорма. Фактически я участвую в глобальной производственной цепочке: из нашей муки хлебозаводы выпекают хлеб, а предприятия агропромышленного комплекса, которые в дальнейшем обеспечивают магазины города свежим молоком, мясом, яйцами, используют наши корма для животных. Сегодня я могу с гордостью сказать, что в том числе благодаря работе ЛКХП Кирова каждое утро в каждом доме есть свежий хлеб, молоко, яйца, мясо.

Безусловно, наш завод – коммерческая организация, и конечным результатом нашей деятельности является прибыль. Но прибыль отражает эффективность и слаженность работы всего предприятия. Только зная, что создаю такой качественный продукт, который востребован партнерами, я могу быть уверена в экономической составляющей деятельности комбината. Например, рост объемов готовой продукции за последние несколько лет составил более 40%.

Как завоевывали доверие партнеров?

Когда я впервые приехала на переговоры с потенциальным клиентом, с его стороны прозвучало примерно следующее: «Я годами работаю с четырьмя комбикормовыми заводами. Почему вдруг должен работать только с вами?» Переговоры заняли от силы 15 минут. Я рассказала, что сделала на заводе, как целый год занималась выстраиванием производственных процессов, и что лично гарантирую качество: «Поэтому очень вас прошу – попробуйте, что такое работа с ”Комбинатом Кирова”». Заказчик выслушал меня и говорит: «У такого директора не может быть плохого завода. Но я хочу посмотреть, как будет в реальности». Первый контракт – 500 тонн. Второй – 1500 тонн. Через два месяца звонит: готова весь объем брать? – Конечно, да! А это серьезный объем. Огромная ответственность.

С каждым из партнеров я выстраиваю в первую очередь уважительные человеческие отношения. Для меня клиент – это не название юридического лица, а конкретный человек со своими ожиданиями. И мы должны оправдать эти ожидания. Я всегда ставлю себя на место заказчика в любой ситуации и тому же учу своих руководителей. На мой взгляд, доверие между бизнес-партнерами и умение держать слово – залог успешного долгосрочного сотрудничества.

И все? Неужели этого достаточно, чтобы добиться успеха в бизнесе?

Доверие формируется тогда, когда к вышеперечислен- ному добавляется конкретный результат. Железо у всех одинаково. Придите на любую мельницу, любой комбикормовый завод, и увидите примерно одно и то же оборудование, одну и ту же технологию, одно и то же зерно. Только у одних качество готовой продукции – выше всяких похвал, а другие теряют клиентов. Мой опыт управленца говорит о том, что огромная доля того, что обеспечивает наш успех, лежит в плоскости управления людьми. Поэтому одна из моих ключевых функций – это работа с людьми.

МЕЛЬНИЧНЫЙ КОМБИНАТ им С.М. КИРОВА введен в эксплуатацию 20 мая 1939 г. Еще с 1933 г. проект мельхлебокомбината состоял из элеватора, мельницы пшеничного сортового помола, комбикормового завода и хлебозавода. В 1956 г. был дополнительно введен в эксплуатацию третий силосный корпус элеватора. В ноябре 1968 г. – комбикормовое производство. В 1992 г. после пятилетнего перерыва на реконструкцию вновь заработало мукомольное производство. В 1995 г. – водный причал для приемки зерна с морских и речных судов. В 2010 г. выделяются два филиала Ленинградского комбината хлебопродуктов им.С.М. Кирова: «Мельница Кирова» и «Комбикормовый завод Кирова». Производительность ОАО «ЛКХП Кирова» составляет: муки – 1450 тонн в сутки и 38 сортов, кормов – 750 тонн в сутки и 135 рецептов.

Понимаю, что у вас особенная система мотивации на предприятии…

За последние семь лет мы выстроили уникальную систему мотивации. У нас существует ежемесячный премиальный фонд, который сотрудники делят между собой сами. Уравниловка, вранье, подтасовки запрещены. Как и все руководители, я не могу постоянно стоять над душой каждого сотрудника. Не могу гарантировать, что все 20 рабочих дней в месяц они отработают как положено. Как мне понять, что люди трудятся хорошо? Только опираясь на их мнение, а их мнение выражено в сумме премии, которую они распределили на каждого соизмеримо вкладу и эффективности работы в отчетном периоде.

Как же они решают? Как они могут в глаза говорить, например, неприятные вещи?

Научились, когда поняли, что надо говорить конкретно: «Вась, у меня такие-то претензии, исправишься – заработаешь премию в следующем месяце». Система премирования постоянно развивалась. Мы научили людей говорить правду, а затем начались стычки между бригадами. «Вы нам пустые пресса сдали, конечно, мы этот план не выполним». Я поняла, что пришло время вводить коллективную мотивацию. Так появился второй премиальный фонд, коллективный. В рамках месяца все бригады выделяют лучших сотрудников, которые не только бежали за своим результатом, но помнили о коллективе.

И снова пришлось непросто. Людям тяжело определить лучших. Были случаи, когда у нас трое сотрудников зарабатывали весь фонд. А он, надо сказать, достаточно серьезный. Я поняла, что главное – покачнуть позицию «как все» и уложить в голову, что не надо быть как все, надо быть лучшим. Ведь это признание, это деньги, это счастливая семья, это самоуважение.

Как вы выстраиваете диалог с коллективом?

Раз в квартал провожу общее собрание. Когда выхожу к людям, я чувствую их настроение и понимаю, в каком ключе именно сегодня нужно говорить. Если сотрудники устали, то надо их вдохновить, придать сил, воодушевить. Я всегда говорю, что от каждого зависит, что будет с предприятием завтра. Я могу договориться с контрагентом, но если кто-то из вас допустит ошибку, все мои договоренности пойдут прахом.

Еще один мой инструмент работы с людьми – совет трудового коллектива. По сути, это глас народа, но не профсоюз. Это взаимовыгодное партнерство между руководством и коллективом. Сегодня круг вопросов, входящих в компетенцию совета, достаточно широк: от курирования проектов «Тимуровцы» и «Конституция ЛКХП» до принятия решений об увольнении.

Что такое «Конституция ЛКХП»?

Конституция ЛКХП – это наш новый проект, направленный на создание единого документа, в котором будут закреплены наши миссия, ценности, правила. Разумеется, конституция не должна противоречить принципам, которые устоялись в нашем обществе, или законам и правилам страны. В создании нашей конституции я тоже иду своим путем: ее пишет сам коллектив. Были созданы несколько рабочих групп, в которые вошли самые активные и неравнодушные сотрудники. В работе над проектом каждой группе будут помогать модераторы.

А проект «Тимуровцы»? О чем он?

«Тимуровцы» – это социально значимая инициатива. Мы с коллективом вспомнили хорошие традиции помогать тем, кто нуждается в помощи на бытовом уровне. И помогаем социально незащищенным жителям города в ремонте, уборке, мойке окон, ездим поздравлять одиноких ветеранов с праздниками, помогаем воспитанникам детских домов ходить по магазинам, учим их выбирать вещи и многое другое. Участие в проекте позволяет подарить веру в чудо тем, кто живет в сложных жизненных условиях, и меняет самих сотрудников. И людям нравится помогать другим, помогать своими руками, дарить внимание и заботу. Это очень ценно.

Как вы думаете, в чем ваша уникальность как руководителя?

Наверное, одна из моих главных черт – внимание к людям и умение их чувствовать. Мне достаточно заглянуть в отдел продаж, чтобы сразу понять настроение сотрудников. Если нулевое, тут же собираю в кабинете. Сели, чай, пирожки, спрашиваю: «Что происходит?» И выясняется: демотивация. Люди уставшие, был сложный месяц, нужна передышка. Отправляю всех по очереди в дополнительный отпуск на несколько дней. И сразу настроение меняется.

Можно абстрагироваться от людей? Можно. Можно говорить, что они все не такие? Можно. Можно закрыться в башне. Ты сам по себе – они сами по себе. Но к чему это приведет? Для меня ответ очевиден.

Умение чувствовать людей – раз. Умение вдохновлять – два.

В-третьих – смелость. В-четвертых – отсутствие разделения на работу и личную жизнь. Это все моя жизнь. И моя семья живет в режиме и графике моего предприятия. И коллектив живет так же. Например, директор по закупкам: смотрю, стала похожа на тень, устала. Отправляю ее на день в отпуск, отоспаться. Но в этот день она пишет: можно на часик на работу? – А ты где? – У ворот уже. Посмотреть, проверить, успокоиться. Тогда можно ехать отдыхать.

Как бы вы сформулировали свои ключевые принципы в работе с сотрудниками?

Прежде всего, я жду результат. Потому что сложила в голове формулу: мой результат – это мой доход, а мой доход – это благосостояние моей семьи. Своим сотрудникам говорю: я хочу, чтобы каждый из вас воспринимал это так же. Чтобы вы понимали: от сегодняшней отгрузки зависит благополучие вашей семьи, ваших детей.

Второй принцип – работай с патриотами. Существует своеобразная классификация сотрудников – патриоты и легионеры. Патриот может не выдать быстрого результата сразу, но эти люди всерьез и надолго. На них можно положиться. А есть легионеры. Они быстро выдают результат, но положиться на них нельзя. Сегодня он с тобой, а завтра ушел в другое место.

Третий принцип – руководитель должен быть кадровиком. Большинство современных управленцев умеют администрировать. А .быть кадровиком. в моем понимании – это открытость, справедливость, внимание к людям и отсутствие формального подхода в управлении.

Как вы выбираете людей на руководящие позиции?

Топов лучше проверять самостоятельностью. Не трогать. Не лезть с советами. Вот пришел состоявшийся управленец. Пусть проявит себя в течение 3–4 месяцев. Удивительно, но 90% руководителей проваливают этот период сразу. Не готовы к самостоятельности, к ответственности. Как правило, все происходит по одному сценарию. Приходит новый топ, осматривается и резюмирует: «Ну, в общем, у вас нет того-то, того-то, того-то….» Список выдает. Прекрасно, говорю. Первый конверт открыли. Как в анекдоте: первый конверт – «виноват предшественник», второй конверт – «уволить секретаршу», третий – «пиши три конверта». Это о стадиях адаптации новых руководителей. Сначала ругать все старое. Вторая стадия: оказывается, не так все просто, надо найти виноватого. Увольняем клерка. А потом понимаем, что сами не справились, уходим.

И только единицы истинных управленцев способны остановиться на первом конверте и дальше не клерка увольнять, а системно менять процессы. Именно такую команду я формирую. Это непросто, но я упорно двигаюсь к своей цели.

НАТАЛЬЯ ЗАГОРСКАЯ – генеральный директор ОАО «ЛКХП Кирова». В 2010 году работала начальником финансово-экономического отдела, с 2011 года – операционным директором. С ноября 2012 года – заместитель генерального директора – директор филиала «Комбикормовый завод Кирова» – филиал ОАО «ЛКХП Кирова». С 1 сентября 2015 года – генеральный директор ОАО «ЛКХП Кирова».

Расскажите о вашем пути становления как руководителя.

Яркого управленческого опыта до ЛКХП Кирова у меня не было. На предприятие я пришла в 31 год на позицию начальника финансово-экономического отдела, в подчинении – два человека. За очень многое я благодарна нашему акционеру. Он четко видит людей, понимает их потенциал, развивает. Иначе как бы я сделала такую головокружительную карьеру: 1 сентября 2010 года пришла начальником ФЭО, а 1 сентября 2015 года стала генеральным директором ЛКХП.

Что-то явно вошло в эти пять лет…

Я пришла из международной компании с полной автоматизацией процессов. А комбинат в то время был почти советским заводом. Я поняла, что так работать не могу. Мне нужны были прозрачные, четко выстроенные процессы. И я возглавила проект автоматизации управленческих процессов на Комбикормовом заводе. За полгода погрузилась в специфику бизнеса и производства. Мои успехи заметил акционер, начал изучать мой «портрет», именно он открыл во мне природное умение чувствовать и понимать людей.

А вы этого о себе не знали?

Я же пошла в финансово-экономический блок, чтобы людей видеть поменьше и быть с циферками в уголочке. Тогда мне казалось, что люди – это не мое. Я избегала их, привыкла полагаться только на себя. Конечно, я понимаю, откуда что бралось. Детство было непростое. Многодетная семья, мама – учительница, отец – тракторист. Голодные годы, неожиданная смерть отца. Мама осталась с нами – мне 19 и еще три младшие сестры. Я училась на дневном и работала. Первые три года зарплату не видела вообще, все отдавала маме. Наверное, именно в то сложное время я впервые поняла, что могу все, даже если не могу.

Опыт перегрузок пригодился на заводе?

Еще как! В марте 2012-го я родила сына, а в ноябре раздался звонок: возвращайтесь из декрета, но уже генеральным директором Комбикормового завода. Согласилась. Наверное, тогда я со страху побежала вперед так, как никогда раньше… Это не было «я все смогу». Нет. Мне настолько было страшно, что у меня не получится, что бежала несмотря ни на что. А преград было очень много. Меня назначали директором на умирающее предприятие: завод на тот момент имел загрузку на 40–50% и почти нулевые перспективы.

Вас послали на амбразуру?

Почти. Я без опыта делала интуитивные вещи. Два года не вылезала с производства. Каждый мой день строился по схеме: утром – кормящая мама, потом мчусь на завод, до обеда на производстве с людьми. Разобралась с производством так, что потом заткнула за пояс даже главного инженера, который 15 лет отработал на заводе и рассказывал про очередное «невозможно». После обеда – коммерция: закупки, продажи, логистика. И тоже в людях. В своем кабинете я практически не бывала. А вечером мчалась домой и снова превращалась в кормящую маму. Около двух лет я жила в таком режиме, интенсивно была погружена в людей. С одной стороны, увольняла много и часто, но за дело. Бездельников и тех, кто привык прикрываться за счет других, не жалела и не жалею. С другой стороны, люди, на которых я сделала ставку, – это костяк, с которым мы все реализовали, мы с ними до сих пор работаем.

Когда есть сложная задача со множеством неизвестных и на проверку нет времени, как вы принимаете решение?

Я из тех, кто говорит: мы сейчас в бой ввяжемся, мы точно победим, а по ходу пьесы разберемся, какими ресурсами. У меня варианта «притормозим, подождем» вообще нет.

То есть перед вами не стоит выбор делать или нет?

Делать. Если появилось на пути, значит, нужно отработать. Например, отработали два месяца с крупнейшим клиентом, он звонит и говорит, что весь объем готов отдать. Берешь? – Конечно! А у меня нет мощностей под этот заказ. Не хватает 30%. Я сажусь на телефон и прозваниваю все заводы в области. Ищу партнера и нахожу. В мае будет четыре года совместной работе. А ведь это была инновация на рынке комбикормов!

Каковы ваши личные правила? Правила Натальи Загорской.

Я могу простить человеку любую ошибку, но должна видеть, что он искренне раскаялся. А это редкость. Я всегда открыта и готова помочь – приходите! Третье правило: все держу на контроле, но не влезаю в работу сотрудника. Я и сама хочу знать, что если победила, то это я сама. Если проиграла, то тоже сама. И со своими руководителями работаю в таком же формате. Четвертое правило: считаю себя строгим, но справедливым руководителем. Могу жестко наказать, но могу щедро вознаградить. И еще есть у меня особенность: разделяю, где человек – работник, где человек – человек.

А что говорил муж на ваше погружение в руководительство, в ответственность?

Я очень благодарна своему супругу. Мы вместе уже 20 лет, поженились, когда мне был 21 год. Я жила в Тосно, в рутине, без перспектив. Знала только одно: надо учиться и бежать. Лишь бы не жить так, как я жила. Конкретных мыслей, как продвигаться по карьерной лестнице, не было. Были только страхи. И супруг начал со мной серьезную каждодневную личностную работу. В духе «волков бояться – в лес не ходить».  Самое главное – уметь честно посмотреть на них и начать с ними работать.

Необычно. Что же такого он говорил или делал?

Сначала он помогал мне справляться со страхами из прошлого. Мы, женщины, чего хотим: найти мужа и нарожать детей. Муж пусть будет сильный, а мы за его спиной. Моя первая дочка мне тяжело далась. Сохранение, годы походов по врачам. И когда она родилась, я думала, что вот оно – все счастье мира у меня в руках. И больше ничего не нужно. Так и жила пару лет. А потом уже муж сам говорит: тебе не кажется, что твою энергию надо куда-то применять? Я согласилась. Первый пункт, что женщина должна состояться как мама и как жена, был выполнен. И я начала понимать, что мне этого мало. Муж подбадривал: если мало, развивайся.

Когда вы почувствовали: «О, я могу быть руководителем»?

У меня, наверное, такого ярко выраженного не было. Может быть, сначала с людьми что-то чувствую. Когда вижу, что слушают, не спят, не отворачиваются. Потом, когда они тебе говорят: .Наталья Михайловна, мы с вами. Что бы ни было, мы с вами.. Когда общаюсь с рынком, где с тобой долго пытаются разговаривать о борщах, которые дома надо варить. А потом: «Слушай, так приятно с тобой работать». Когда понимаю, что я сказала и сделала, и, оказывается, «я могу». Приезжаешь в первый раз в министерство с трясущимися коленками. И понимаешь, что тебя слушают. Значит, и это могу. А потом приезжаешь на совещание к Президенту России… и ОН ТЕБЯ СЛУШАЕТ!

Кстати, какое впечатление от Владимира Владимировича?

Харизма невероятная. Мне повезло: я участвовала в том редком совещании, где присутствовали и Президент, и премьер-министр, и помощники Президента, и вице-премьер, и пять министров. Состав звездный. Владимир Владимирович интересный… Он действительно с погружением и с полным осознанием делает свою работу. Он понимает, что он серьезная фигура в истории России и в мировой истории, понимает, сколько сделал за годы своего управления, прекрасно это осознает и несет это с достоинством. Ты видишь сильную личность. Плюс потрясающее умение расположить к себе собеседника.

Когда вы осознали себя генеральным директором, который отвечает за все?

В сентябре 2017 года, когда комбинат остался без вагонов. Были проблемы с подвижным составом, с доставкой зерна. Я вышла с такой серьезной проблемой и буквально за два дня оказалась в Минтрансе и в Минсельхозе, и дело сдвинулось. Я вдруг поняла, что, оказывается, могу! И когда люди, которые  на этом заводе отработали десятилетия, сказали: «Вау! Последний раз такое было в Советском Союзе…» В тот момент я думала: «Господи, так это все, это же… получилось!»

Расскажите об Ассоциации «Русская мука».

Мукомольная и комбикормовая отрасль – это перерабатывающая промышленность, которая на 50% мощностей не загружена. Это квалифицированные специалисты, которые когда-то обучались и теперь никому не нужны. Что такое технолог-мукомол в Санкт-Петербурге? Это единичный случай, мы сегодня таких технологов привозим из регионов. Фактически теряем квалификацию. Это одна печаль, которая привела меня в Ассоциацию.

Вторая – производства начинают угасать, перестают модернизироваться, недополучают инвестиции, начинают банкротиться и закрываться. Если посмотреть на мир, то около миллиарда человек не накормлены. Люди голодают в Африке, Сирии, Иране, Ираке. Что может дать Россия? Она может дать продукты питания нуждающимся. Мы можем кормить мир! А пока мы застряли на уровне «научились выращивать зерно».

Министерство сельского хозяйства понимает, что надо двигаться дальше, идти в другие отрасли. Но с одним конкретным предприятием разговаривать о глобальной проблематике не будут. Хочется представленности отрасли. Для этого мы и объединились с крупными мукомолами в одну ассоциацию, чтобы, во-первых, транслировать происходящее в отрасли, а во-вторых, совместно с Минсельхозом понимать, куда двигаемся дальше. Сегодня спасение перерабатывающей промышленности – в развитии экспорта либо нашими покупателями (хлебопекарнями, комбинатами), либо непосредственно нами (то есть это мука, комбикорма).

Ассоциация позволяет реализовать еще одну вашу «руководческую» ипостась?

Мама мне с детства говорила: «Надо стать командиром класса! Ты должна решать проблемы класса и помогать учителю делать класс лучше». Есть! И я помню прекрасно: первый класс – командир класса, второй класс – командир, третий класс – командир… Здесь, наверное, та же самая история.

Очень хочется сдвинуть отрасль. Страна умеет и может производить качественный продукт. Часто слышу много скепсиса, что мы ничего не умеем делать. Неправда, умеем. Мы сейчас собрались с теми, у кого есть мощности, кто хочет показать потенциал страны. И мы идем туда вместе! Минсельхоз нас, наконец, начал слышать и слушать. Там говорят: «Дайте прорыв отрасли». И мы к этому готовы.

Вашему заводу уже пора переживать, что вы с такой хваткой перейдете в министерство?

Я производственник, практик. На сегодняшний день мое призвание – производить высококачественные муку, комбикорма. Сотрудники часто мне говорят: «Не представляем ЛКХП Кирова без вас». И это самое ценное признание. Комбинат для меня – это не просто работа, это неотъемлемая часть моей жизни. По-другому я не умею и не могу. Наверное, в этом мой главный ключ к успеху. Только вкладывая всю свою душу в дело, можно добиться результатов даже там, где это кажется невозможным.

Интервью: Тимофей Кареба
Фото: Юрий Цой
Материал опубликован в журнале «Человек Дела» #7(25), май-июнь  2019