Иван Самолов, управляющий партнер компании Samolov Group

Очередным гостем программы «Я/Мы работаем» на видеоканале «Человек Дела» стал управляющий партнер компании Samolov Group Иван Самолов. Он рассказал о том, что такое цифровая трансформация деятельности компании, почему без нее невозможно обойтись, и с чего ее следует начинать. 

— Сегодня много говорится о необходимости проводить цифровую трансформацию компаний. А какой смысл нужно вкладывать в это понятие?

— Эта тема одновременно и очень старая, и – как тренд — очень новая. Если мы возьмем самые крупные компании России по рейтингу – например, те, у которых выручка превышает один миллиард долларов, то у нас появится целый список предприятий, начиная от «Газпрома» и каких-то его дочерних предприятий. В общей сложности таких компаний в России сейчас порядка пятисот. И если посмотреть на то, как менялся этот список за последние десять лет, то понятно, что основную часть тут изначально составляли именно ресурсные компании, связанные с добычей нефти и газа. Но постепенно за эти самые 10 лет в нашем списке появляется все больше и больше компаний, которые мы можем назвать цифровыми – таких как «Яндекс», «Ozon», « Mail.Ru Group», «Тинькофф Банк». Точно такая же ситуация и в мире, где в подобных рейтингах на первые позиции выходят Alibaba, Facebook, Google, то есть именно цифровые компании. На интуитивном уровне всем понятно, что есть интернет-компании и есть традиционные бизнесы. Условно говоря, какие-нибудь компании, связанные с поисковиками или с тем же сервисом «Яндекс.Маркет», и компании, занимающиеся добычей нефти за Полярным кругом – понятно, что это совершенно разные виды бизнеса. Тренд таков, что компании, которые изначально были цифровыми, со временем вышли на такие объемы выручки и захватили такое количество пользователей, что стали доминирующими на рынке. Так что о цифровой трансформации как о необходимости стали говорить именно тогда, когда компании, обладающие мощными цифровыми ресурсами, стали убивать классический традиционный бизнес. И этот самый традиционный бизнес сейчас начинает вкладываться в свою цифровую трансформацию, чтобы быть конкурентоспособным. 

— Но мы ведь и так уже за последние 30 лет «обезбумажили» весь бизнес, весь документооборот. Это не та самая цифровая трансформация?  

— Здесь вопрос в терминологии, что такое цифровая трансформация. Самый первый уровень, который компания при этом проходит – это оцифровка своих данных, которые прежде были на каких-то аналоговых источниках. Следующий этап – это как раз процесс цифровизации, когда ты создаешь систему, которая управляет этими данными. Когда мы проходим эти стадии, то делаем наш бизнес более быстрым, более эффективным и управляемым. А цифровая трансформация – уже другой этап. Это ситуация, когда мы благодаря цифровым технологиям меняем саму модель нашего бизнеса, меняем наш продукт и все функциональные направления, которые связаны с этим продуктом – маркетинг продаж, логистику и многое другое. 

— Разве мы и так всем этим не занимались? 

— Не совсем. Я приведу пример на деятельности своей консалтинговой компании. У нас есть перечень услуг – тренинги, оценка персонала и топ-менеджмента по разным компетенциям, а также консалтинговые услуги. И я знаю, что могу одновременно взять на себя два очень больших консалтинговых проекта, чуть-чуть маленьких и еще несколько небольших проектов по оценке персонала. И это – все! Это максимум моих возможностей, чтобы работать одновременно. Но у нас есть часть полностью цифровых продуктов, которые не требуют привлечения людей. Например, разработана собственная полностью автоматизированная платформа по оценке персонала. И если я как непосредственный консультант могу работать только с одной компанией, то моей площадкой и автоматизированной платформой могут одновременно пользоваться сотни и тысячи компаний. Цель цифровой трансформации – создать продукт, который не будет ограничен человеческим исполнением. Тот продукт, где человек будет выполнять только обслуживающую функцию, являться просто бизнес-аналитиком и креативщиком. Поэтому сейчас многие крупнейшие мировые компании – например, «Сименс» — создают именно такие платформы, пересматривают свой продукт, чтобы глобально расширить свои возможности. В этом и состоит суть цифровой трансформации. 

— Как именно это можно претворить в жизнь на практике какой-то конкретной компании? С чего нужно начинать?

— Мы смотрим на то, чем занимается предприятие, и работаем над созданием продукта, который в корне отличается от существующих, и никакого отношения к традиционному бизнесу не имеет. Самый классический пример – это, конечно, такси. Это настолько понятно и очевидно, что именно после него все стали говорить про цифровую трансформацию. Раньше я звонил оператору колл-центра, машина подъезжала, я расплачивался деньгами. Это был традиционный бизнес на уровне таксопарка. А «Убер» и «Яндекс-Такси» создали на этом рынке полностью цифровые компании, где главными людьми стали не водители или операторы, а бизнес-аналитики. Они создали бизнес, который охватил всю страну. До их появления невозможно было представить, что появится какой-то игрок, который сможет взять хотя бы 10 процентов рынка страны, а теперь это произошло. Так что цифровая трансформация – это когда мы говорим именно об изменении бизнеса. «Яндекс» не делал  цифровую трансформацию, потому что он изначально создал именно цифровой продукт. А проводить ее нужно «Газпрому», «Лукойлу», строительным компаниям — им как им и нужно меняться, чтобы стать высокотехнологичными. На примере того же «Яндекса», который идет напрямую к клиенту и «убивает» всех посредников видно, что сейчас налицо именно эта тенденция. Посреднические компании – например, рекламные агентства, агентства недвижимости — вообще находятся на грани исчезновения. А первая задача тех же строительных компаний – это как раз менять свой продукт, свои технологии и идти напрямую к своим клиентам и напрямую продавать им недвижимость. 

— Цифровая трансформация затрагивает стратегии, связанные с основной деятельностью компании? Если предприятие, например, занимается строительством, то меняется ли в итоге сам продукт, то есть здание? 

— Вопрос заключается не в том, что именно делать, а в том — как. Мы не говорим о том, что все будем жить только в онлайне. Нам необходимо есть, одеваться, где-то жить, необходимы какие-то ресурсы, которые тоже меняются. Да, есть часть продуктов, которые можно сделать полностью цифровыми – например, в банковском секторе. А по поводу строительства вопрос состоит именно в том, чтобы пересмотреть не то, что строит компания, а то, как именно она это делает. Ошибочно предполагать, что мы меняем всю компанию сверху донизу. Если мы берем крупное предприятие с большим оборотом, то оно уже полностью выстроено, в хорошем смысле слова бюрократизировано. И глупо начать все это ломать, чтобы в итоге убить свой бизнес и проснуться бородатым хипстером. Поэтому реализуются какие-то внутренние частные инициативы в качестве экспериментов. Многие крупнейшие бизнесы в России, которые когда-то выросли благодаря смелым ходам, сейчас законсервировались, перестали расти и развиваться. И им нужно создавать возможности для внедрения инноваций. Надо разложить весь бизнес, найти ключевые сдерживающие факторы, определить, где находится то бутылочное горлышко экономической эффективности, которое затормаживает процесс. Определить, где сосредоточены ключевые деньги, где идут клиенты. А затем — позволить себе начать экспериментировать, посмотреть все тренды от IT-компаний, попробовать изменить бизнес-модель. Вопрос не в том, чтобы перестать строить дома, а в том, как это делать, как продавать и так далее. Но это все не происходит быстро. В крупном бизнесе на подобную перестройку, связанную с цифровой трансформацией, надо закладывать 5-7 лет.

— Может быть, у вас есть конкретный пример, на котором можно проиллюстрировать процесс цифровой трансформации компании?  

— Да, я могу привести потрясающий пример. Одна компания занимается тем, что предоставляет услуги по организации командировок сотрудников. И в какой-то момент они пришли к очень крупному клиенту, который готов был заказать их услуги, но при этом сказал: «Нам неудобно с вами по почте переписываться. Сделайте нам нормальную платформу, где удобно и быстро можно будет видеть, где  какой наш сотрудник находится». И генеральный директор с энтузиазмом взялся за решение задачи, так как для него важен был этот клиент. В итоге он создал такую платформу, а затем предложил ее всему рынку. И сейчас, благодаря этому, у компании уже десятки миллиардов рублей оборота. Это пример того, как на классическом рынке компания сумела произвести цифровую трансформацию, хотя изначально об этом совершенно не думала.   

При этом я за то, чтобы изучить деятельность конкретной компании и создать продукт именно под нее. Если вы посмотрите на мировой опыт, то в нем очень мало тиражируемых кейсов. Опыт перенимается очень аккуратно — даже в одной отрасли. И если, например, одна нефтегазовая компания совершила цифровую трансформацию, то далеко не факт, что этот опыт подойдет другой.

— Можете привести примеры каких-то типовых ошибок, которые совершают руководители, решая пойти по этому пути? 

— При анализе рано или поздно мы приходим к каким-то более-менее вероятным идеям, внедрение которых позволит повысить эффективность бизнеса. Но ошибки часто происходят именно на стадии внедрения. Приведу абсолютно реальный и относительно свежий пример. Есть крупная машиностроительная компания, которая находится в России, и в которой работают десятки тысяч человек. И они решили создать площадку некоего интернет-магазина для своих клиентов и партнеров. Казалось бы, очевидно классная идея. Любой консультант или новый сотрудник, который придет в эту компанию, спросил бы: «Почему у вас этого до сих пор нет? Почему клиенты должны звонить вам в какие-то департаменты?» Но проблема начинается именно на стадии создания этой площадки. Мы имеем в компании несколько важных позиций — коммерческого директора, IT-специалиста, финансиста, производственника. Мы собираемся, проводим стратегическую сессию – и… ничего не получается. Потому что они все начинают друг с другом ругаться, у всех есть свои полномочия, и эти полномочия не позволяют им договориться о том, как будет функционировать эта площадка. Ключевая ошибка тут, как мне кажется, в отсутствии проектного подхода. Обязательное условие любого проекта – это временная организационная структура, когда над общей структурой, функционирующей на предприятии, создается временная – именно для реализации данного проекта. И при внедрении любых новаций важно решить первый вопрос – кто входит в проектную команду, кто за что в ней отвечает, и какие у кого ролевые полномочия. Проблема того предприятия решалась просто – именно созданием проектной команды. А если этого нет, то проектным менеджером рано или поздно становится генеральный директор крупного предприятия, который должен лично решать каждый вопрос. В такой компании невозможно эффективное внедрение инноваций. И если мы говорим о каких-то ключевых и типичных ошибках, то одна из них состоит в том, что у нас пока нет культуры создания проектных команд. 

— Подводя итог: цифровая трансформация – это не просто модная сейчас тема, но актуальная и насущная необходимость? 

— Цифровая трансформация деятельности компании сейчас действительно звучит как модная тема, но это одна из редких модных тем, которая на самом деле того стоит. Например, те же нанотехнологии были в свое время модной темой, но оказались очень переоценены. А цифровая трансформация не может быть переоценена, и доказательство тому – примеры тех компаний, которые ее внедряют. Вопрос уже решен без нас: этим заниматься надо! Опыт моей компании, которой уже исполнилось 30 лет (ее основали еще мои родители, а я сам работаю в ней уже 14 лет) показывает, что во время пандемии у меня остались только цифровые проекты. И мы не просто продолжаем свою деятельность, но у нас идет приток средств, мы работаем с очень крупными клиентами. Все это благодаря тому, что мы вовремя уловили тренд на развитие цифровых технологий, и все больше убеждаемся в том, что идти по этому пути было необходимо. Вопрос звучит просто. Либо вы идете в «цифру», либо рано или поздно сделают приложение на айфоне, условно говоря, за один доллар 99 центов, которое вас заменит. Понимание этого – хорошая мотивация…