АЛЬФРЕД НОБЕЛЬ

«Стремление выжать из всего прибыль омрачает радость от общения с людьми»

Эдуард Кальван, генеральный директор компании «Теплоком»

Генеральный директор компании «Теплоком» Эдуард Кальван рассказал ЧД о том, почему считает ушедший 2019 год успешным для компании, а также поделился своими главными принципами управления.

– Когда есть чувство, что компании необходимо расти, а для этого нет каких-то гигантских ресурсов или новых инвесторов, что может помочь в такой ситуации? 

– Самое главное – это, конечно, идея. И второе – цель, которая способна объединить коллектив, причем ею должно быть не что-то эфемерное. Людям это должно быть близко и понятно. Применительно к нашей компании могу сказать, что два года назад, когда встал вопрос о том, что нам нужно расширяться и расти, уже было понимание, что существующие площади, которые мы занимали, для этого не подходят. Это были три удаленные друг от друга площадки со сложной логистикой, и для того чтобы мы могли сделать рывок, встала необходимость объединить это все под одной крышей, построить новый завод, при этом не останавливая производство. Так и была сформирована задача, которая как раз объединила наш коллектив, и эффект получился потрясающий. 

– Все понимаю, но, тем не менее, вопрос остается. Что лежит в основе? Вот просто план, что, мол, нам необходимо переехать – это же не идея. А в чем она в таком случае? 

– Тут очень важно правильно формировать цели, которые могут объединять людей. Наша основная идея – мы хотим стать компанией номер один на рынке приборов учета тепла, и мы хотим производить приборы, которые, с одной стороны, будут позволять нашим гражданам учитывать энергию и, как следствие, экономить, а с другой стороны, это должно приводить к тому, что мы будем экономить ресурсы всей нашей страны для будущих поколений. 

– Вот вы, допустим, приходите к сотрудникам и говорите: «Ребята, мы хотим стать компанией номер один». А им-то что от от этого? Или: «Мы хотим помочь стране, чтоб она экономила свои ресурсы». Это действительно способно вести людей за собой? 

– Мы все социальны. И как только ты удовлетворяешь первую базовую потребность, то есть человек сыт, выспался, затем – вторую потребность, и человек чувствует себя в безопасности, то тут становится важным третий момент. Это социализация, и вот тут как раз каждому, кто находится в социуме, важно быть полезным этому обществу. Если есть понимание, что ты делаешь продукт, который полезен, который востребован, который действительно приносит благо и стране, и твоим собственным детям, то это объединяет. И это как раз та самая идея, которая должна присутствовать везде – как в государственной политике, так и во внутренней политике компании. 

– Когда вы уже решили поставленную задачу и переехали, то что люди говорили? Какое у них было ощущение? 

– В первый момент все просто выдохнули, и тут был как раз такой момент легкого провала в работе. Честно скажу, я и сам себя поймал на мыслях, что вроде как мы большое дело сделали и теперь можно перевести дух и чуть-чуть расслабиться. И тут спасибо опыту наших собственников, наверное, которые смогли встряхнуть нас: «Ребята, не сидеть!» И это было сделано очень тонко. А на любую ситуацию можно смотреть под разными углами. Ведь когда мы приняли решение о переезде, то прямо сообщили об этом рынку. Мы всегда честны по отношению к нашим партнерам, и это тоже сыграло нам на руку, потому что не все клиенты поверили, что все у нас получится. Кто-то решил, что необходимо закупиться впрок нашей продукцией, – мы обеспечили этот спрос, и в итоге именно прошлый год для нас оказался действительно очень успешным. Мы рванули очень сильно по продажам, и как раз ситуация с переездом сыграла нам в плюс. 

СНАЧАЛА ВЫБИРАЙ, КОМУ МОЖЕШЬ ДОВЕРЯТЬ, А ЕСЛИ УЖЕ ДОВЕРИЛ – НЕ СОМНЕВАЙСЯ

– Раз продукцией закупались впрок, значит, в нее верят, иначе партнеры просто попытались бы переключиться на других поставщиков, верно?

 – Совершенно верно. Но нашей продукции не нужно дополнительное подкрепление веры. Мы уже 28 лет выпускаем этот продукт. Да, конечно, мы его меняем, адаптируем под новые требования и пожелания рынка, но при этом наши приборы работают и по 20 лет и проходят все проверки. Каждый третий подобный прибор в России собран нашими руками, и это наша гордость.

 – Как вы считаете, где находится тот внутренний драйвер, который позволяет руководителям мотивировать людей и «заводить» их на эффективную работу? 

– Это отсутствие фальши, желание самому действительно добиваться этих результатов. Люди это считывают очень хорошо, и если ты ставишь задачу, но сам при этом остаешься как бы за периметром, то никто не будет ее выполнять. 

– Если перейти к теме правильных шагов и верных правил управления, то давайте оттолкнемся от того, что, с вашей точки зрения, руководители обычно делают неправильно. 

– Я бы отметил три фактора. Первое, и мы об этом уже говорили, это отсутствие цели. Второе – это отсутствие четких ролей. И третье – инертность. 

– Давайте развернем эти факторы подробнее. 

– Что такое отсутствие целей в моем понимании? Это как раз ситуация, когда нет четко сформулированной цели, которая объединила бы коллектив пониманием, что мы работаем не за прибыль и не за зарплату. Это вторично, и это всегда придет само собой, как только ты будешь понимать, для чего ты приходишь каждый день на работу и зачем ты там находишься. Эта цель должна нести для общества некое благо, и я могу в качестве примера привести такую статистику. Она больше касается Европы, потому что у нас несколько другие условия, но там самыми большими долгожителями являются строители. То есть люди, которые создают и видят осязаемые результаты своего труда, живут дольше и живут более счастливо. В качестве другого яркого примера могу привести такую ситуацию. Вот мы с вами, скажем, встречаемся, я даю вам лопату и говорю: вот тысяча рублей, вы их получите, как только выкопаете вот эту яму. И вы пошли копать. И второй случай. Я точно так же даю лопату, но говорю: эта работа стоит тысячу рублей, вы ее получите, но все нужно сделать максимально быстро, потому что вот там детский дом и дети замерзают, так как здесь прорвало трубу. Нужно срочно выкопать яму, починить трубу и спасти детей. Работа – та же самая, деньги – те же самые, но я думаю, что посыл для выполнения этой работы будет совсем другой. И это как раз вопрос постановки цели и социальности. 

– С постановкой целей все понятно. А распределение ролей – это вопрос именно эффективности менеджмента? 

– Тут надо просто не полениться и четко прописать всю структуру компании. Разобраться и указать, кто и чем должен заниматься, дойти до каждого сотрудника. Это как некий интеллектуальный продукт, в результате применения которого каждый человек четко понимает, что делает он, что делает его коллега. Это исключает дублирование функций, исключает безответственность, и, что самое главное для меня лично, исключает необходимость регулировать в ручном режиме какие-то процессы. 

– И третье, о чем вы говорили, – инертность… 

– Под ней я подразумевал, что сейчас очень ярко ощущается, насколько стремителен мир и как быстро он меняется. И так же стремительно в бизнесе появляются новые условия и факторы. Это может быть связано и с политикой, и с разработкой новых методик и технологий. В результате та модель, которая тебе приносила успех вчера (если держаться за нее и оправдывать себя тем, что вчера же мы по ней жили, и жили очень хорошо), – перестает быть эффективной. Надо не бояться выходить из зоны комфорта. Это не значит, что в компании нужно менять людей, но их деятельность нужно адаптировать под новые условия, нужно находить способы, чтобы эти люди, которые вчера выполняли определенный функционал, справлялись бы Итоги года 8 6 Человек Дела февраль–март 2020 

– Какие итоги ушедшего года для «Теплокома» представляются вам наиболее важными? 

– Появился новый завод – это раз. Кроме того, мы сменили офис, сделав его принципиально иным – настроенным на современные способы и методы ведения дел. Сейчас, когда я прихожу в офис, в котором стеклянные перегородки, то вижу всех людей, и меня тоже все видят. Мне приятно со всеми поздороваться с утра, иногда поинтересоваться, кто чем занят, у кого какие проблемы. Из других технологических итогов года: мы открыли семь новых площадок, семь складов на территории России. Выпустили два новых продукта и в феврале будем их представлять на выставке. Совместно с партнерами занимаемся и новыми технологиями с перспективой предоставления клиентам возможности электронного изучения. Что это такое? Клиент надевает очки виртуальной реальности и как будто оказывается в подвале, где стоят наши приборы. Он может эти приборы собрать, подключить, посмотреть, как они работают, изучить, какие могут быть проблемы в случае отказа, и как их устранить. 

– То есть в итогах 2019-го – одни плюсы? 

– Я перфекционист и понимаю, что многое хотелось бы сделать лучше. Но в целом я действительно доволен уходящим годом и благодарен своему коллективу за то, что мы добились хороших результатов. На сегодняшний день, будем честными, мы живем в государстве, весомой частью экономики которого является продажа энергоресурсов. Так что учет энергоресурсов – очень важная часть государственной политики. И тут мы видим свою востребованность. При этом мы достаточно крепко сейчас себя чувствуем в отраслях учета воды и тепла, но весьма незначительно присутствуем на рынках учета газа и электроэнергии. И именно в том направлении мы должны развиваться, приложив для этого определенные усилия. ИТОГИ ГОДА ЭДУАРДА КАЛЬВАНА с новыми задачами. Это процесс, который идет постоянно, и он обязательно требует от руководителя личного участия. Это необходимо. 

– Каковы ваши внутренние правила работы внутри команды

– Слышать. Я не считаю себя абсолютным знатоком всего, и я как раз за то, чтобы меня окружали люди, которые понимают свой конкретный сегмент лучше меня. И к этим людям нужно прислушиваться. Я не авторитарный руководитель и придерживаюсь достаточно демократических взглядов. Если я принял неправильное решение, то готов его поменять, выслушав сотрудника и поняв, что правда на его стороне. Это не значит, что наша компания шарахается вправо-влево и мы постоянно меняем курс. Ни в коем случае! То, о чем я говорил, больше касается тактики, чем стратегии. 

– А из ваших личных правил, которые, возможно, касаются не бизнеса, а жизни в целом, что бы вы выделили? 

– Первое: пока ты жив и в рассудке, тебе подвластно решение любой задачи. Второе: всегда нужно учиться, неважно у кого. Пусть это будет какой-то великий коуч, пусть твой коллега, или даже твои собственные дети – все они многому могут тебя научить. Например, про детей. Сейчас выросло другое поколение, и оно формировалось совсем в других условиях, чем мы. Наши дети по-другому мыслят, они не видят границ, они общаются со всем миром за счет новых средств коммуникации, у них совсем другой ценностный ряд. И люди этого поколения – как раз те, кто сегодня приходит в нашу компанию, кто строит ее завтрашний день. И нужно уметь разговаривать с ними на одном языке, понимать их ценности. И кто, как не наши собственные дети, могут нас научить каким-то таким премудростям. Ну, и третье правило: сначала выбирай, кому можешь доверять, а если уже доверил – не сомневайся. Потому что один в поле не воин, и сегодняшний бизнес – это, конечно, коллективная игра. Важно окружить себя теми людьми, кому ты доверяешь, чтобы не вскакивать по ночам в холодном поту в сомнениях.