Борис Бобров, генеральный директор «Юсуповской больницы»:

Генеральный директор «Юсуповской больницы», эндоваскулярный хирург, кандидат медицинских наук, лауреат премии Правительства России в области науки и техники – о том, как медицине помогает умный менеджмент и мешает избыточный маркетинг 

В современной системе здравоохранения частные клиники – это что? 

Это один из элементов ландшафта, который, безусловно, необходим. Во многом это драйвер импорта инноваций. Думаю, если мы будем развиваться вместе со всем человечеством, то в будущем у нас останутся только частные клиники. Когда государство является одновременно плательщиком и провайдером, у него возникает конфликт интересов. Представьте, что вы страховая компания, застраховали много машин по КАСКО. И вы же владеете автосервисом. Случается авария. В чем вы заинтересованы для оптимизации вашего дохода? Не платить или снижать качество сервиса. Вот и конфликт.

Когда вы стали предпринимателем? 

В 1984 году, когда помыл машину папиного друга за один доллар. Не знаю, предприниматель ли я. Это важный статус. Я считаю себя доктором, и в первую, и во вторую очередь. Врачебную карьеру я делал в эндоваскулярной хирургии. Параллельно открыл медицинский центр. Но не почувствовал особого перехода в бизнес, для меня это не стало существенно другой деятельностью. Когда работаешь в хирургии, особенно в научном подразделении, находишься примерно в такой же позиции, как и предприниматель: нужно собрать много людей в одном месте, объединить их идеей, решить массу технических вопросов. А поскольку это наука, надо обрабатывать и анализировать большой объем данных, что для бизнеса отнюдь не вредно. И поскольку это хирургия, надо еще быстро мыслить и управлять другими членами команды.

Хирург и предприниматель – все же неожиданное пересечение. 

Хирургия и бизнес – зоны постоянной многозадачности. Предположу, что те, кто занимается медицинской наукой на стыке с практикой, неплохо прокачиваются для бизнеса, потому что мы должны коммуницировать с людьми, которые часто находятся не в самом лучшем периоде своей жизни. Мы должны находить общий язык с людьми разного пола, возраста, от 18-летней девушки до 94-летнего ветерана войны. Должны работать с большим объемом информации, уметь отличать недостоверную информацию. Должны быть трудолюбивыми, выносливыми. Мне мой медицинский бэкграунд оказался очень полезен, когда я учился в бизнес-школе.

БОРИС ЮРЬЕВИЧ БОБРОВ – эндоваскулярный хирург, генеральный директор «Юсуповской больницы», кандидат медицинских наук. Родился 2 сентября 1977 года. Окончил Российский государственный медицинский университет им. Н.И. Пирогова. Имеет степень MBA. В 2016 году стажировался по программе Executive Observership в двух крупных госпитальных группах США. Обучался в Harvard Business School. C 2001 по 2010 год был эндоваскулярным хирургом экстренной службы в Городской клинической больнице №1 им. Н.И. Пирогова. С 2002 по 2017 год – ведущий научный сотрудник Центра рентгенохирургии Российского научно-исследовательского медицинского университета им. Н.И. Пирогова. В 2014 году стал сооснователем «Юсуповской больницы». Также занимает должность председателя совета директоров «Европейской клиники». Автор и соавтор более 120 научных публикаций, в том числе четырех монографий. Совместно с японской компанией Terumo в 2011 году разработал новую конфигурацию катетера для эмболизации маточных артерий – UFE-Type-1 AUB (Artery Uterine Bobrov).

Развитие медицины вроде бы должно делать лечение более доступным. Но стоимость только растет. Дело в том, что медицина теперь – бизнес? 

Медицина сегодня – это сервисный бизнес. В конце XIX века медицина была очень неразвитой. В распоряжении доктора – всего несколько десятков хирургических инструментов, пара шприцов и несложные медикаменты. Поэтому для государства начала ХХ века вполне применимой оказалась идея сделать медицину бесплатной: себестоимость невелика, но и возможности тоже. Сегодня мы находимся в другой ситуации. Медицина является огромной индустрией, связанной с работой гигантского количества людей. Например, в США в здравоохранении занято 19% работающего населения, расходы на него составляют 17% от ВВП, а в России – всего 2,5%.

Современная медицина по своей сути не может быть дешевой. Чтобы пациенту дать таблетку, мы должны ее придумать, разработать, продать. В этом занято множество людей с крайне высоким интеллектуальным уровнем и высокой стоимостью труда. Чтобы создать медицинское учреждение, нужно привлечь огромное количество специалистов, которых перед этим 11 лет учили в школе и 8–10 лет в вузе и после него. Представляете их стоимость? Бесплатного лечения не бывает – всегда платит кто-то.

Маркетинг превращает медицину в продукт постоянной необходимости для человека. Задача клиники – не вылечить, а продать как можно больше своих услуг. Что вы думаете на этот счет? 

Я не вижу негативной коннотации в слове «продукт». Продукт – просто слово для обозначения того, что вы хотите. Это мнимая этическая коллизия. То, что у нас фундаментально является продуктом, – это работа вашего врача. Не конкретно услуги, процедуры, анализы, а весь комплекс взаимодействия пациента с врачом. Если в комплексе есть лишние, навязанные услуги, – значит, весь продукт некачественный. Возможно, это характерно для маленьких неизвестных учреждений, но такой подход не работает в условиях большой нормальной клиники. В тех клиниках, которыми я руковожу, отсутствует какое-либо вовлечение доктора в логику продаж.

Поясните, пожалуйста. 

Во-первых, у доктора есть клиническая автономия: ни генеральный директор, ни коммерческий, маркетинговый директор не имеют права вторгаться в его клиническое мышление. И здесь нет конфликта интересов. На практике деньги нередко гораздо больше интересуют докторов государственных клиник, которые имеют непрозрачные, негарантированные доходы и не имеют финансово немотивированного руководителя.

Во-вторых, я категорически не заинтересован в том, чтобы доктора назначали лишние процедуры. Это разрушает мой бизнес. Представьте себе ресторан, где дорого и невкусно, где включают в счет лишние блюда, обсчитывают. Разве будет в него кто-то ходить? Так почему можно думать, что такая же сомнительная клиника будет экономически эффективна?! Выгодно – только честно и этично.

В чем принципиальная разница между тем, кто управляет частной клиникой, и тем, кто руководит государственной? 

Частные и государственные клиники мало чем отличаются в глобальном смысле. Для руководителя коммерческой клиники действительно важен результат лечения, потому что от него будет зависеть, станут ли пациенты рекомендовать вашу клинику, обратятся ли заново. Главный врач госучреждения часто имеет другую мотивацию. Государственная клиника живет по другим законам, там есть аппаратная логика, бюрократия. Во главе угла все-таки не пациенты, а вышестоящее руководство, у которого могут быть смешанные интересы.

Частному бизнесу удается держать себестоимость на более низком уровне: мы, например, закупаем лекарства дешевле, чем государство. Это фундаментальный экономический закон, который подтверждается в разных сегментах на протяжении веков. Однако я не могу вкладывать такое количество денег, как могут клиники, аффилированные с государством, в избыточное оборудование, если эта инвестиция сильно увеличит себестоимость услуг.

Частная клиника оперативнее реагирует на инновации. У нас есть правило: если вы увидели инновацию у конкурента, значит, вы опоздали на несколько лет. Чтобы грамотно привлекать инновации, нужно всегда держать их на собственном радаре.

Наконец, мы можем брать лучших докторов. Для меня важно, чтобы доктор понимал, что такое медицинская наука в рамках доказательной медицины, мыслил в ней. Чтобы доктор читал по-английски, потому что медицинская литература существует только на английском.

Давайте по системе управления подробней поговорим. 

Сейчас управленческая культура стремительно меняется. Медицинский бизнес начинает под себя адаптировать технологии управления, которые пришли из других областей, например, Toyota Production System или Lean. Многие американские клиники перенимают эти системы, так как принципы управления Toyota – совсем не про автомобили, а скорей про движение информации внутри коллектива. Я смотрю на такой опыт позитивно и говорю себе, что у нас есть огромное пространство для развития.

Если бы к вам обратилось наше государство в лице, например, министра здравоохранения и спросило, какие три вещи вы хотите изменить, что бы вы ответили? 

Во-первых, я бы задал много вопросов, так как аспектов много, и я не понимаю их все, безусловно. Далее – я бы действительно уравнял всех провайдеров в доступе к государственному финансированию. Возможно, тогда не возникало бы ситуаций, когда люди платят деньги из своего кармана. Третье: я бы радикально реформировал систему медицинского образования, заставил бы учиться на английском языке. Несколько стран, которые сделали стремительные рывки в качестве своей медицины, та же Турция, начали именно с этого. И четвертое: я бы забрал у государства огромную часть регулирующих функций и передал бы в саморегулируемые профессиональные ассоциации. Все эти действия, по моему мнению, будут в интересах пациентов, врачей и всего общества.

Какой бы вы себе дали совет в любой важный период своей жизни?

Я бы сказал: «Ты все правильно делаешь. Будь увереннее в этом. Всегда будут сомнения, это нормально. Так что будь увереннее, у тебя все правильно».

Интервью: Светлана Морозова
Фото: Павел Харитонов
Материал опубликован в журнале «Человек Дела» #6 (24), январь-февраль 2019