Алексей Шестериков, сооснователь компании AWATERA:
Сооснователь компании AWATERA рассказал ЧД о том, с какими результатами прошел процесс слияния бизнесов и что думает о процессах глобализации и сохранения идентичности
Как вы считаете, чего не хватает предпринимательству в России?
Вопрос можно разделить на две составляющие. Во-первых, внешние факторы. На данный момент санкции, «стены», возводимые государствами, отсекают достаточно интересные направления, не дают нам развиваться и глобально усложняют выход на рынки Европы и Америки. Приходится перефокусироваться на Азию.
Во-вторых, я бы упомянул отсутствие долгосрочных инвестиционных программ. Деньги дают только «короткие», а для серьезного развития бизнеса, учитывая современные технологии, нужны долгосрочные инвестиции, которые позволят планомерно автоматизировать процессы. Для реализации крупных масштабных проектов нужно семь лет. «Долгие» деньги позволили бы пошагово двигаться вперед именно в направлении глобализации и повышения эффективности.
Фокус на Азию касается бизнеса в целом или IT-отрасли?
Это касается бизнеса в целом. В стране тенденция прекрасно ощущается. Так как мы предоставляем услуги технологические, переводческие, мы сильно привязаны к направлениям, по которым двигаются наши клиенты. Соответственно, я делаю вывод по широкому спектру бизнесов.
Санкции и отсутствие долгосрочных инвестиций – есть еще что-то, что мешает предпринимательскому росту?
Есть еще внутренние факторы – наверное, барьеры в нас самих, в голове. Потому что по-прежнему наши бизнесмены склонны называть Россию страной третьего мира. «Там» все передовое, а мы только догоняем, мы в отстающих. По факту это не так. Технологическое развитие у нас не уступает передовым движениям и в Европе, и в Америке. Банковская система даже превосходит иностранную. Я много езжу по миру, вижу, что даже элементарная оплата пайпассом где-то в Швеции или Австрии до сих пор невозможна или воспринимается как ноу-хау. Хотя у нас это абсолютно распространенное явление, давно ставшее нормой. Поэтому что еще нужно убирать, так это российский менталитет в плане принижения собственных возможностей и достоинств. Потому что такие заблуждения тоже блокируют перспективы.
Что предпринимательство может сделать, чтобы поднять самооценку?
Наши большие бренды это делают. Они масштабируются за рубежом, стирают границы, двигаются и двигают. У нас в этом смысле такая же миссия.
АЛЕКСЕЙ ШЕСТЕРИКОВ – генеральный директор и основатель объединенной компании ABBYY LS/TRAKTAT. В 1999 г. с отличием окончил Военный университет Министерства обороны РФ. В 2000 г. вместе со своим другом и партнером Максимом Брызжиным основал переводческую компанию «Трактат» и вывел ее на лидирующие позиции на рынке. На протяжении последних восьми лет компания стабильно входила в топ-10 крупнейших переводческих компаний. В июле 2017 г. в результате слияния компаний «Трактат» и ABBYY LS Алексей стал генеральным директором объединенной компании. Увлекается сноубордом, серфингом, парашютным спортом и баскетболом.
Как вы определяете направление, в котором нужно двигаться для развития своего бизнеса?
Время определяет. У нас высокотехнологичная компания, которая предлагает решения в области лингвистических услуг. Особенности работы в том, что мы становимся частью клиентов, так как интегрируемся по всем процессам посредством плотных технологических решений в виде IP-коннекторов. Это весь круг информации, это дата-менеджмент. Сейчас основной фокус работы – извлечение, обработка и хранение данных. Потому что Big Data сами по себе ничего не значат, важно, для чего они тебе нужны и как ты будешь с этим работать. Данные удваиваются каждый год, и процесс будет только ускоряться. Ни один человеческий мозг и даже компьютер не может обработать этот объем. Человечество использует только малую часть всей информации, остальное генерится в пассиве. Поэтому задача ближайшего 10-летия – обрабатывать и применять данные.
В нашей отрасли из всего объема данных переводится около 10%. И это в основном машинный перевод, человек переводит 0,04% от всего объема. Дальше – только меньше, потому что объем данных растет, а количество живых качественных переводчиков в отношении к объему информации будет только уменьшаться. Как мы научимся обрабатывать данные, кастомизировать движки, переводить на языки целевой аудитории, а потом дочищать-вычищать человеческими ресурсами – в этом будет развитие нашей отрасли.
То есть однажды случится «антивавилон», и мы вернемся к одному языку?
Глобализация сама по себе подразумевает, что нет границ, нет языков. Есть общедоступная информация для всех сразу. С другой стороны, все государства и народы делают обратное, пытаются сохранить уникальность и идентичность. Поэтому движение будет разнонаправленное. Глобализация и бизнес заинтересованы в едином пространстве и едином языке. А национальности и страны будут идти в сторону сохранения своей идентичности.
Что будет с конкуренцией в глобальном мире?
Мир меняется, и парадигма конкуренции отошла на второй план. На сегодняшний момент единственная возможность преодолеть текущую экономическую ситуацию и стагнацию – стать партнерами. Сформировать прозрачный цивилизованный рынок можно только общими усилиями. Мы как раз в этом направлении работаем – консолидируем нашу индустрию. И сами объединяемся – недавно завершили процесс слияния трех крупнейших переводческих компаний в одну. Сейчас еще порядка десяти бизнесов ведут переговоры об объединении с нами.
Вы прошли интересный эпизод. С какими системными проблемами пришлось столкнуться во время слияния?
Это самый сложный процесс. Первая проблема была психологическая – человек по сути своей всегда настроен к переменам негативно, если не сказать враждебно. Поэтому мы старались минимизировать этот эффект, отрабатывая с людьми встречи. Разговаривали тет-а-тет с большинством сотрудников. Еще одной важной задачей было объединить топ-менеджмент. Потому что если руководители и владельцы бизнеса не разделяют и не верят в цели, которые поставили перед собой, то никакие усилия на местах не помогут реализовать эти задачи.
Задачу мы решили, сделав всех топов миноритарными акционерами. Когда человек является владельцем компании, он мыслит соответственно. Чтобы не порождать конфликты внутри коллектива, мы упростили все существовавшие до этого системы KPI и сделали единое долевладение. Все мотивируются с чистой прибыли. Все в цепочке взаимозависимы, взаимозаменяемы. Все могут влиять на конечный результат.
Кто-то не принял условия?
Два человека из топ-менеджмента не смогли.
AWATERA – глобальный поставщик лингвистических услуг и технологий, входит в топ-50 в мире, резидент Сколково. Компания объединяет более 60 000 переводчиков по всему миру. Среди клиентов компании свыше 5000 компаний, 35 из которых входят в список топ-100 крупнейших компаний мира. Компания создана в 2000 году.
Итак, работа с людьми. Какой была следующая сложность?
Непринятие новой идеологии – нового коллектива, нового руководства, владельцев. И если есть такие люди, надо от них сразу же избавляться. Иначе от них будет разрастаться общее недовольство. Третий момент – донесение информации до всех сотрудников. Нельзя их оставлять в информационном вакууме: воображение порождает столько слухов, инсинуаций и проблем… Поэтому нужно постараться сделать максимально прозрачным весь процесс.
Это возможно?
По факту удавалось не всегда. Люди уходили из-за того, что не понимали, «куда теперь идем». Из-за того, что не разделяли цели. Просто из-за того, что зона комфорта была нарушена и в новых условиях не смогли адаптироваться.
Людей не устраивало многое. Начиная с элементарных вопросов: в новый офис не всем стало удобно ездить. Некоторые были недовольны сменой руководителей. Наша задача была перемешать людей, чтобы не возникало противостояний компания на компанию. Наконец, были разные системы KPI, разные зарплаты, все это требовалось унифицировать. Кто-то потерял, кто-то приобрел, невозможно было сохранять разные системы.
Сколько потеряли сотрудников?
Мы рассчитывали потерять 15–20%. В основном, за счет высвобождения ресурсов по дублирующим функциям. Мы этого ожидали, но недооценили последствия. В итоге у нас ушло около 30% сотрудников. Хорошо, что это был постепенный уход, и в чем-то он обернулся плюсом. Увольнялись люди чаще всего нелояльные. Потом мы набирали новые кадры и сразу прививали им ценности объединенной компании.
Сколько времени понадобилось, чтобы перестроиться?
Год. Мы думали быстрее сделать, но были слишком оптимистичны в этом вопросе. Думали, достаточно просто найти новое название. Однако даже нейминг занял три непростых месяца.
Что бы вы сейчас себе посоветовали на старт объединительного процесса?
Не будь оптимистичным, действуй быстрее. Не жди улучшений, улучшай сам. Нужно было быстрее принимать решения. Не подходит человек – прощайся быстро, не работает процесс – избавляйся от него. Поэтому я бы себе сказал: действуй быстрее, не жди, что само все заработает. В слиянии важна скорость принятия решения: каждый день, каждая неделя – это отсрочка и ухудшение процесса.
Сейчас в компании пять совладельцев. Как удалось совместить пять интересов?
Прежде всего, нужна одна цель. Тогда появится понимание, как к ней двигаться. И безусловно, важно доверие. Одна голова хорошо, а две мутант. Все-таки надо доверять. Но каждый должен заниматься своим делом. Тем, что лучше всего умеет делать. В нашем случае операционной деятельностью занимаюсь я. Еще один из совладельцев занимается стратегическим планированием.
Как вы договаривались?
Самостоятельно, без модераторов. Выяснили цель, сформировали стратегию развития, все остальные вопросы были технические. Мы были прозрачными друг для друга. Все карты на стол. Изначальным условием того, что мы можем работать вместе, были прозрачные и понятные инструменты и финансового учета, и управленческого. Все процессы, этапы должны быть прозрачны и понятны.
Каким достижением 2018 года вы гордитесь особенно?
Давайте начнем с маленьких радостей. Мы закрыли все вопросы, связанные с «дебиторкой-кредиторкой». И сейчас генерим достаточно хорошие варианты для дальнейших инвестиций. Мы смогли объединить все процессы, пересесть на единую систему управления. Мы стали эффективнее: смогли достичь всех поставленных целей. Для меня это достижение.
Глобального чего-то нет, но мы в 2018 году вышли на тот этап, когда наладили и оптимизировали все процессы внутри. Сделали надежным свой базис. Поэтому я с нетерпением жду того, что принесет следующий год.
Как справились с дебиторской и кредиторской задолженностью?
Кроме оптимизации процессов и кадров, мы смогли апсейлить наших клиентов, получив дополнительные инструменты, рычаги, знания и экспертизу. Мы получили не только новый пул контактов, но и развились внутри текущих. Слияние дает возможность выделить дополнительные ресурсы, сгенерить больше денег. И в результате мы теперь можем идти туда, куда не могли, пока у нас не было подушки безопасности. Это решает вопросы c кассовым разрывом, усиливает представленность в новых направлениях, что в свою очередь опять генерит клиентов.
Что вы в себе открыли – в себе как в управленце через прохождение нового опыта?
К слиянию скептически относятся не то что конкуренты, но даже партнеры. Ведь на рынке подобного не было, идея казалась рискованной, сложной, и слабо прогнозировались риски. Нам все говорили: да зачем нужно, ничего не получится, это мыльный пузырь, пиар-ход. Но мы все доказали цифрами и нашей работой за год после слияния. В себе мне в связи с этим нравится то, что меня драйвит ситуация. Я реально на драйве, у меня появились дополнительные возможности, которых не было. У меня появилось более высококвалифицированное окружение, чем я сам, в каждом направлении. Моя задача – сформировать команду, чтобы на каждом месте был человек лучше, сильнее меня. Теперь я от каждого специалиста могу получить новые знания. Мне нравится, что можно расти во всех направлениях, усиливая и компетенции, и понимание, и глубину погружения.
Интервью: Светлана Морозова
Фото: Павел Харитонов
Материал опубликован в журнале «Человек Дела» #6 (24), январь-февраль 2019